Рассмотрим некоторые подходы к решению этой задачи на

РРССРРССР��Р РРРєРСРССР РїРРґСРРґС Рє СРСРРР��С ССРР РРРґРСР�� РР РСРРРІР СР��ССРРС РїРРєРРРСРРРР СРРРРІРР РїСРРіСРРРС, РїСРРґССРРІВРРРРРР РР СР��ССРРєР 6.3. РСРРІРРС РРРРРІСС РїРРєРРРСРРРР Р РРРРРІРРС ССРРІРС РСРРСРРС РїРРєРРРСРРР�� РїССРРРіР Р�� РєРРРСРРРіР СРРСРСВСРСРРІ. РРСРСРСРР ССРРІРР��СС РїРРєРРРСРРР��, РїСРРґРРРіРРРСР РРСРРґРРРРіР��РР РРР Р�� РРСРРґРРРРіР��РР BSC, СРССРРССРРРРР РІ СРРРґРРР 2.1. РРРїРРРР��Р, ССР РРСРРґРРРРіР��С BSC РїСРРґРРРіРРС СРСССР РіССРїРїС РїРРєРРРСРРРР в СР��РРРСРВРІСР РїРРєРРРСРРР��, РєРР��РРССРєР��Р РїРРєРРРСРРР��, РїРРєРРРСРРР�� РР��РРРС-РїСРСРССРРІ, РїРРєРРРСРРР�� Р��РРРРІРСР��Р Р�� РїРССРРРРР. РСРРРІРРР РСРР��СР��Р РіРССРґРСССРІРРРРРіР СРРєСРСР СРССРР��С РІ СРР, ССР РіРССВРґРСССРІРРРСР РСРіРРР��РРСР��Р��, РРСРСРР��РІРС РіСРРРґРР, РР РїСРСРРРґССС РєРРРРСВСРСРєР��С Р��РСРСРСРРІ, С. Р. РєРР��РРССРєРС СРССРРІРСССРС РІ Р��С РґРССРРСРРССР�� РїСРРІРРР��ССРС РРРґ СР��РРРСРРІРР. РРґРРРєР ССРС СРРєС РР РСРРРСРС СР��РРРСРВРІРР СРССРРІРСССРР, РїРСРєРРСРєС РєСРРР РєРР��РРСРРІ, РєРСРССР РїРРССРСС РіРВССРґРСССРІРРРСР ССРСРіР��, С РіРССРґРСССРІРРРСС РСРіРРР��РРСР��Р СССРССРІССС РСР Р�� РєРР��РРСС, РРїРРСР��РІРССР��Р ССР�� ССРСРіР��, в СРРР РіРССРґРСССРІР РїРР�� ССРСРРВРР��Р Р��РРІРССРСС. Р Р��РСРСРС РїРСРРРґРР��С РРРР��С, РіРРРІРСР РРСРРРР, is РРРРВССР�� СССРРєСР��РІРРРіР Р��СРїРРСРРРІРРР��С СР��РРРСРРІСС ССРРґССРІ.

Примеры: пилотные прогоны новых процессов или процесс

РСР��РРСС: РїР��РРСРСР РїСРРіРРС РРРІСС РїСРСРССРРІ Р��РР�� РїСРСРССРРІ, РІР��РґРР��РРРРР��РІСР��ССС РїРСРР СРР��РРР��РР��СР��РРіР; РРїРСРРССС СССРІР ССРРєР РІСРїРРРРРР��С РРїРВСРСР��Р РїСР�� РІССРРєРР СРРР РїРСРСС; РРСРСРР��РІРРР��Р РРРїСРСРРІ VIP-РєРР��-РРСРРІ Р�� С. Рґ. Р РСРРР РєРРРїРРР��Р��, СРРРР��РСССРР РїСРРРєСС, СРРР Р��РР�� РїРРРґРР РІРРРР��РєРРС РїРССРРРРССС РїСРРґССРРІРРРР��С РїСРРРєСР РєРРє СРР��СР��СР��СРВРІРРРРРіР РїСРСРССР, СРІСРРРРРС С РРРРСРРґР��РРСССС ССРРРґРССР��РРСР��Р�� РїРРґСРРґРРІ Рє РІСРїРРРРРР��С СРРРРСР��РїРСС Р�� СРРРРРРСССРРРСС РїСРВРРєСРРІ Р�� РїРРІССРРР��С Р��С СССРРєСР��РІРРССР��. РРґРРРєР РїСРСРССРСР Р�� РїСРРРєСРСР РїРРґСРРґС РїСРРґССРІРССС СРРРСР, СРССР РїСРСР��РІРРїРРРРРСР ССРРРРІРРР��С Рє СРРРР��СРСР РСРїРРєСРР СР��ССРРС СРїСРРІВРРРР��С РєРРРїРРР��РР, СРРєР��Р РєРРє РСРіРРР��РРСР��РРРРС ССССРєСССР, ССРСРРС РїРВРР��СР��РєР, РїРССРРРР, СР��ССРРР РРСР��РІРСР��Р�� Р�� С.Рґ., ССР СРРРґРРС СРССРРРСР РРССРСС РР РїССР�� СССРРєСР��РІРРРіР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� РєРРРїРРР��Р��. РРСРРРР��СРРР СРРІРРСРРР��Р РїСРСРССРРРіР Р�� РїСРРРєСРРРіР РїРРґСРРґРРІ ССРВРСРС РС РєРРРїРРР��Р�� РРїСРРґРРРРРРРіР ССРРІРС РСРРРССР��, РїРСРєРРСРєС, РєРРє РС СРІР��РґР��Р РґРРРР, СРРєРР СРРІРРСРРР��Р РІРРРРРРР СРРСРєР РР РРРР СРРРР СР��СВСРРС СРСРРРР��РРРІРРРСС ССРРРґРССРРІ Р�� РІРСССР��РєРСРїРСРСР��РІРСС РСРРСРВРР��Р. РСР, РІ СРІРС РСРСРРґС, РРРРСРРС РїРСРІРРРР��Р С РєРРРїРРР��Р�� РєРРє РРРРРґВРРРРСС СРССРРґРРІ РР СРРСРіРРР��РРСР��С СР��ССРРС СРїСРРІРРРР��С РєРРРїРРР��Р��, СРРє Р�� РїРСРРРґСССР��С СРССРРґРРІ РР ВРІРРРґРРР��РВ РґРІСРС РїРСРРРРРСРСРР�� (РїСРВСРССРСР Р�� РїСРРРєСРСР) РєРРСССРРР�� СРїСРРІРРРР��С.

Однако эти данные относятся к компаниям, для которых п

РРґРРРєР ССР�� РґРРРСР РСРРССССС Рє РєРРРїРРР��СР, РґРС РєРСРССС РїСРРРєСС СРІРССССС ССРРґССРІРР РСССРССРІРРРР��С РІРСССРРРР��С Р��РРРРРРР��Р Р�� РїРССРРС РР СРССРРІВРССС СССРССРІРРРРР СРССР�� РР РґРССРРСРРССР��. РРС РєРРРїРРР��Р РР, РСССРВССРІРСССР��С СРІРС РґРССРРСРРССС РїСРР��РССРССРІРРРР РІ РїСРРРєСРРР СРСРР, СРєРСРР, РРРРР РіРРІРСР��СС РР РРСРСРРР СРРРґРРСР��Р��, СРСРРєСРСРРР, РРРїСР��ВРРС, РґРС РєССРїРСС СРССР��РСРєР��С СР��ССРРРСС Р��РСРРіСРСРСРРІ. РСРРРєСРСР РСР��С, ССРіСРРІ РСРРС РІРРРСС СРРС РР РРСРРСРРР ССРРїР ССРРРРІРРРР��С РєРСВРїРСРСР��РІРРР РєСРССССС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��, РїРССРРїРРРР СРССРС СРІРР РРРСРРР��Р. РР РїСРРРєСРСР РСР��СРР РССРСССС РІ РСРРРІРРР ССРРєСР��Р�� ССРСВРРРіР СРСРРєСРСР, Р РІСС РРСРРґРРРРіР��СРСРєРС СРРРСР РїРСРРґРРССС РІ СРСРРС РєРСРССРІР. РРРРР��СРСР СРСРС РїСРСРІРРРР��С ССРР СРРРґРРСР��Р�� РРїР��СРРС РІ ССРССР [6] РР РїСР��РРСРС РєРРРїРРР��Р ВРРРР��В, ВРСРРїРРРєРРВ Р�� РґС. РСР��С СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР РРСРРРґР СРРР СРєСРїРССС СРїРРР��РРСС (РР РїСР�� ССРР РіРСРРРґР СРСР Р��СРїРРСВРССС) РСР��СС РСРґРРСРСС РїСРРРєСРРІ, РїРРґ РєРСРССРР�� РїРРґСРРСРРРІРРССС Р��РВССРССССРєСССР, РІРєРССРССРС РїРРРСРРР��Р, СР��ССРРС РєРРРїСССРСРСС, РєРРРСВРР��РєРСР��РРРСС Р�� Р��РСРСРРСР��РРРСС СРСРРРРРіР��Р, ССРРРґРССС Р�� СРРіРРРРРВСС, РРРРСРРґР��РСР РґРС СРРРР��РРСР��Р�� ССРРєСР��Р СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР Р�� РРРСВРїРСРРР��С РєРРСР��РґРРСР��РРСРРССР�� Р��РСРСРРСР��Р��. Овощи Оптом

В любом случае они редко обладают необходимой властью

Р РСРРР СРССРР РРР�� СРРґРєР РРРРРґРСС РРРРСРРґР��РРР РІРРСССС. РСРР�� РєРССРРІРР РРССРРР��Р РР РїСРР��ССРРґР��С РР�� РР РІРССР��РР, РР�� РІРР��РС, РРР РґРРРРР РїСРР��ССРРґР��СС РіРґР-СР РїРСРСРРґР��РР. РСР РРРРСРРС, ССР РІ РРРССР��РССРІР РСРіРРР��РРСР��Р СРРСС РРССРРР��С РРР��РРРРР РССРССРІРРРСР РРСРРРР РІРРРР��РєРРС РР ССРРІРР ССРРґРРРіР РРРРРґРРРРСР - Р��РССР��СССР С СР��РСРР Р��СРїРССРРРРР СРРїСВСРСР��РР. РСР СРСРСР СРРіРРССРССС С РРСР��Р РРРРСРґРРР��РР, ССР ССРїРСРР РРС- СРССР��РСС РСРіРРР��РРСР��СР РІСРРіРґР СРІРРССРІРРРР РРРР��СР��Р СР��РСРСС ССРєРРІРРґР��ВСРРРР ССРРґРРРіР РРІРРР. РРРРРРР РСРРСР��СС, ССР СРРєСРСРРР��С, РєРРіРґР СРРєРРІСР РїСРР��ССРРґСС, РїРССР�� РІСРРіРґР РРРїСРРІРРРС РР ССРРґРР��Р РРРРРґРРРРС. РРСРР�� СРРРІРРР��, РРСРР��РРІРВССРРР РґРРССРІР ВСРРРССРРР��С СРССРРґРРІВ, РїСРР��ССРРґССРР РєРРРґСР РРСРєРРСРєР РРС, СРССР РСССРССРІРСРССС РР ССРС СРїРСРРРРССРР РСРіРРР��РРСР��Р�� Рє РРССРРР��С. РРСРР СРРєР��С СРєСРїРСР��РРРСРРІ СРРСС РРССРРР��С РСРіРРР��РРСР��Р�� РРРРС РРєРРРССВСС СРР��ССРРРРРСР. РРРРРРґР ССРєРРІРРґР��СРРРР РРРРіРРРР��РІРРР��Р Р��РСРССР��Р�� РСРіРРР��РРСР��Р�� РїССРР СРР��ССРРРРР��С ССРРґРРРіР РРІРВРР - РСРР��СРСР СРСРРїС РґРС СРР��РРРР��С ССРРІРС РРССРРР��С. РР РРСРСРРР РР РРСРРСРРСРР РІРСРР: СРРР РїР СРРР РРСРРРРР РСРРСРРР��Р Рє ССРєРРІРРґР��СРРСР ССРРґРРРіР РРІРРР РР РґРРРРС РРССРРР��Р РРРРР РєРСРССРІРРРСР. Торговое Оборудование

Детскую склонность бро¬саться в потенциально опасные

РРССРєСС СРєРРРРРССС РСРВСРСССС РІ РїРСРРСР��РРСРР РРїРСРСР РїСРРґРїСР��ССР��С РґССР��С СССРС РСРРСРР��С. РРРє РР�� РїРСРРґРРєСРРСРР, Р��РРРРРРР��С РРРіСС РССС ССРїРСРСРР�� РР��СС РІ СРР СРССРР, РСРР�� РРСРґРСР (СРСС РС РґР РРРєРСРСРР ССРРїРРР��) СРРєРР РґРРїСССР��РР. 31 РРРРРІРСРСРєР��Р РєРРїР��СРР РРґР-СР РРРїРРґРРРРєС РС РІРС РїССРР СРРСРС РРРІРСРСРєР СРРРСРРС РРРРіСРРІРСРРС Р��РР�� РєРРРґР��СР��РРРС. РСРРССРСР РїРРРСРРР��С Р��РРРРСРССС РґРС РІРСРРіР РєРРВСРССР РїСР�� РїРРРСР�� СРРРєССР��СРССРІР Р��, РІРРРРРРР, РєРРєРРіР-СР СРРїРР��РІР. РРРСВРіР��С ССРР��С РґРРРРі. РС (Р��РР�� РІРСР РєРРРїРРР��С) РРРРРСССРР РРїРРСР��РІРРСР ССРС, РІ РєРСРСРР ССР�� СРССРРґС РїСРСРРґСС РІ РіСРСР РєРРРСРРРСРСС ССРСРі. РСРРґРїРРРВРР��Р, ССР РР РРСС РРССС РІРР РРССР��СРРР�� ССР РґРРРРСРРІ, ССР ССРС РРїРРСР��РІРРС РєРРРїРРР��С Р�� ССР С РєРРРїРРР��Р�� РР Р��ССРРєСР��Р РРССС Р��РСС СР��РРРСРРІСС ССРРВРРРєСР��Р РР РСРР: РР��РєРРєР��С РґРСРРґРРІ, РР��РєРРєР��С РРСРїРРС, РІРРРСР РР��СРРіР. РРРСРєР РРґР��Р ССРС РР РєРРРСРРРСРСР ССРСРіР��. Р РєРРСР РРСССР РРРРРС РСРіРВРР��РРСР��Р�� РІСРіРСРґР��С РєРРє-СР СРРє (СР��С. 31.1): РРСРїРСРСР��С Whatever РРРРРР РР РРСС 1998 Рі. РЁСРСРСР РїРСССРїРРРР��С/СРССРРґС РРССРРґС РРРРСРРРСРСР ССРСРіР�� > РСРРіР Р��РСРССРРґРРІРРР РЁСРСРСС РїРСССРїРРРР��Р РСРРіР РїРСССРїРРРР��Р РР��С. 31.1. РРРРРС РР РїРСРІСР РРССС РРґРСС РРРРРРСРРС РїРСРСР�� РР РРССС, РїРСРєРРСРєС СРССРРґС РїСРРІССР��РР�� РїРСССВРїРРРР��С. Овощи Оптом

РњС‹ хотим, чтобы люди продуктивно взаимодействовали, РґР

РС СРСР��Р, ССРРС РСРґР�� РїСРРґСРєСР��РІРР РІРРР��РРРґРРССРІРРІРРР��, РґР РРР�� Р�� СРРР�� ССРРіР СРВССС. РРРє ССР ССРРС Р�� РґРІРСР�� - СРРі РІ РїСРСР��РІРРїРРРРРРР РРРїСРРІРРРР��Р��. РСР�� ССР�� РІРРСРРРРР��С РС СРССРРССР��Р РІ СРРРґСССР��С ССРС РїРРґСРРРґРРРС. РРСРєРСС РРСРР, ССР РСРґРР РР РСРРС РРРРСР��С РІРРСРР��Р РІР��Рґ. РРРРґСР СРР РСРґР��, ССРВССРІРРІРРІСР��Р РІ Р��ССРРРґРРІРРР��СС, РїСР��РґРРІРРР�� РРРРРССРР РРРСРРР��Р РІСРРСС РСРСРРРРР��С, СРєРРРР, РСРР�� РґРРР РєРСРРРСС СРРРРСРІРСРСС РїРРРРРР Р�� РєСРРїВРРРР��Р. РРСРРР, РіРРСССРС РРССРРРРІРєР РІРР��СРР РС РР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС РССР��СРСРРСРР, РР РСРР�� РСР��С РР СРіРРСРРС, СР РРССРРРРІРєС РРРРР Р��РіРРСР��СРВРІРСС Р�� РїСРРґРРРРСС СРРРСРСС. РСРР�� РС РїССРРРСС СРРРґРСС РР��СС РРССРРРРІРєС, РєРСРССС СРРРРІРРє СРїРСРРРР Р��РіРРСР��СРРІРСС, СР РРС СРССРР ССРСР��СС РґРРСРіР�� РР СРСРєРСРСС РРССРРРРІРєС. РРРРСРР��РєРРІ РР РСРРС РРРРСР��С РІРРСРР��Р РІР��Рґ РСР��СР, Р�� ССРС СРРєС СРССР РРВРєРССРРєСРР Р��РСРСРїСРСР��ССРССС РєРРє Р��С РРРСРРРР��СР��Р РІРРРСР РєР РІСРР РСРїРРєВСРР РРССССРРССРІР СРРРСРРіР РРССР. РРґРРРєР РСРР�� СРїСРСР��РІРСС Р РєРРРєСРСРСС РІРСРС - ССРР, СРРґР��РРРРРССР��, РїРРСРРґР�� СРРРСРРіР ССРРР - РС ССРССР��Р СРІРСРРРСР РСРІРС: РІСР ССР�� РІРСР�� РСРРС РІРРРС. РСР РСРєСССР��Р СРРіРРССРССС С РїСРРґССРРІРРРР��РР РР Р��РґРРРСРРР СРРРСРР РРССР - СРРєРР, РєРСРСРР РРРРР Р��РіВРРСР��СРРІРСС; РІС РР СРРРРСР Р��РіРРСР��СРРІРСС СРРРСРР РРССР, РїРССРСРРР РСРІРРВРєРССС РР СР��ССРРС СРРРСРРР��Р, РґРРРС РІСРСРРґРРРСР РїРСРССРІС Р�� РїРРґРІРСРіРВССС РїСРСР��Р Р��РРґРРІРСРРСССРІРР.

Но если вы согласитесь с нами в том, что плохие прогноз

РР РСРР�� РІС СРРіРРСР��СРСС С РРРР�� РІ СРР, ССР РїРРСР��Р РїСРРіРРРС РІСРРіРґР СРІРССССС СРРєСРВСРР, СРР��РРССР��Р РРСР��РІРСР��С, РР РСРґРС РР��РєРРєРР РРРРСРРґР��РРССР�� РїССРСССС РїСРРРРСРСС РїРРССРРРСРР�� РґРРРСРР��. РР��ССРРРСР РРРРР��СР��РєР�� РРРРР СРєРРРВРС Рє СРСРСР РСРРРєРР, СРР РїСРРіСРРРР��ССС Р��РР�� ССРєРРІРРґР��СРРР��. РР��ССРРРСР РРРРР��СР��Рє, РєРРє РїСРРІР��РР, РІРРРґРРС СРР РР Р��РСРСРРСР��РР Р РїРССРРІРРРРРР РРВРґРСР, РР РРіР РР СРґРСРР��РІРРС РїСР��СРРґРСР РРїСР��РР��РР Р��СРїРРРР��СРРС Р��РР�� РїРРР��ВСР��СРСРєР��Р Р�� СР��РРРСРРІСР РІРРіРСРґС СРСР. РРРРР СРРіР, СР��ССРРРСР РРРРР��СР��РєР�� Р��РРСС РРРССР��Р РРїСС РІ РСРРРєР, РРР�� СРїРСРРРС РїСРРґСРєРРСРІРСС СРРСРССРСС РРРРР СРСРР, РїРСРєРРСРєС СРР РРРР��РРРР��СС ССР��Р РІ РїСРСРРР Р�� РґРРРРР�� СРРСВРІРСССРІСССР��Р РІСРІРРґС. РССР��СРСРРСРСР РїСРРіРРРС Р�� РРРРРРґРРРР РРРСР ССРРєР�� РїРРіРРСРСС СРРСРіР��С РРІСРСР. РРРРїРСС РРРСРС (Capers Jones), Р��РРІРССРСР СРІРР��РР�� РєРРР��СРССРІРРВРСРР�� Р��ССРРРґРРІРРР��СРР�� РїСРРРєСРРІ РїР СРРСРРРСРєР, ССРСРСРР��СРРІРР ССС РССРС СРРє: ВРРРіРґР СРСРїР��СРРР��Р РїСРРРєСР СРРІРССРРРР РРРРРСРРРІРРРР Р�� РРСРРРР��СВСР��СРР, Р�� РїСР��СРР РР��РєРРєРР РРСРР СРІРССССРСРСС РР РїРРРІРРСРС СРРРР��СССС РІ ССРРєР��, РєРРРРРґР, СРРРСРССРС РРРґ РїСРРРєСРР, РРСР��РРРС Р��СРїСССРІРСС РРРССС Р�� РССРСРР��Р... РРРРІРР РґСС РїРРґРРС РґР РїСРРґРРРВ.1 РСР�� ССРР РР Р��РРРС РСРРРРіР РРРСРРР��С, Р��ССРРґР��С РР�� ССР ВСРРІРССРРРР РРРРРСРРРІРРРРР Р�� РРСРРРР��ССР��СВРРРВ СРСРїР��СРРР��Р РС РРСРРСССРІР Р��РР�� РС СРРР��С СРРРґРСРРРР РїСРРґСРєСР. Продвижение услуг

Организации, которые умеют хо¬рошо планировать стратР

РСРіРРР��РРСР��Р��, РєРСРССР СРРСС СРВСРСР РїРРРР��СРРІРСС СССРСРРіР��С Р�� РСССРССРІРССС РР, ССРРєСР��РРР��СССС РСССР РґССВРіР��С. РСР РїРРґСРІРСРРґРСС Р�� Р��ССРРРґРРІРРР��С. РРРР Р��РССР��Р 210 СР��СР, Fortune <в 500, ССРРС РРїСРРґРРР��СС, РґРРССРІР��СРРСРР РР�� СР��СРС, Р��РРССР��Р РїСРРєСР��РєС СРСРСРРіР СССРСРРіР��СРСРєРРіР СРїСРРІРРРР��С, СРРРСРСС РСССР РґССРіР��С. РР РСРРСР��Р РїРРРРР��ВСРРСРСС РІРРР��РРСРІСРС РРРРґС РїСРРєСР��РєРР СРСРСРРіР СССРСРРіР��СРСРєРРіР СРїСРРІРРВРР��С Р�� СР��РРРСРРІРР РґРССРРСРРСССС РІ РїРССРїРРєСР��РІР. РССРіР��Р 4 Р��ССРРРґРРІРРР��С РґРРР�� ССРРґРСР СРРСРССРСС РґРС СР��СР, Р��СРїРРСРСССР��С РїСРРєСР��РєС СССРСРРіР��СРСРєРРіР СРїСРРІРРРР��С РІ Р��С СР��РРРСРРІРР РґРССРРСРРССР��. РСР СРІРРРР��Р РРСРРґР��С РІСР РРРССРР РїРРР��РРРР��Р ССРРґР�� РРРРРґРРСРРІ. РСРВСССРРРі РРРРССРР��Р, ССР СР��СРР СР��СР, Р��СРїРРСРСССР��С СССРСРРіР��СРСРєРР РїРРРР��ВСРРІРРР��Р, СРРРєР РІРРСРСРР. РРСРРС Р�� РїСРСРССС, Р��СРїРРСРСРРСР РґРС СРСРСРР��ВСРРІРРР��С Р�� РСССРССРІРРРР��С СССРСРРіР��Р��, РРРіСС РСРР��СРСССС, РР РІРР��РРРР��Р Рє СРРРВРС РїСРСРССС РРРРС СРРґРРССРІРРІРСС РїРРґРґРСРРєР РСРіРРР��РРСР��РРРСС СРРРР. РРРР Р��СРїРРСРРРІРРР��Р РІ СРРРСР РїСРСРССР СССРСРРіР��СРСРєРРіР СРїСРРІРРРР��С РРРРС РССС РІРССРР РїРРРРР��СРРСРСР. РСРСРСС ССР��РР��РІРРС РСРРРєС РІРРСРРР Р�� РІРСССРРРРР ССРРґС: РІРРРРРРРССРР Р�� СРіСРР, СР��РСРСС Р�� СРРРСС ССРСРР в РІ РРїСРРґРРРРР��Р�� РСРґССРРіР РїРРРРРРР��С РСРіРРР��РРСР��Р��. Одежда Оптом

Вот некоторые действия началь¬ства, оказывающие чаще всего отравляющее воздействие на команду: ежег

Вот некоторые действия начальства, оказывающие чаще всего отравляющее воздействие на команду: ежегодный пересмотр зарплаты или заслуг; целеориентированное управление (management by objectives, МВО); восхваление определенных сотрудников за выдающиеся достижения; награды, призы и бонусы, связанные с производительностью; измерения производительности практически в любой форме. Минутку, но разве это не те самые вещи, которые так много времени или даже большую его часть отнимают у руководителей? Как ни прискорбно, да. И все же эти действия с большой вероятностью оказывают отравляющее воздействие. У. Эдварде Деминг (W. Edwards Deming) в своей книге Out of the Crisis (Выход из кризиса) в 1982 году сформулировал столь популярные сегодня Четырнадцать идей. Среди оных под номером 12В скрыто одно соображение: Уничтожьте барьеры, лишающие руководителей и инженеров их права гордиться своим мастерством. Это означает [помимо прочего] предание забвению рейтингов достижений и целеориентированного управления.1 1 См. Deming, 1982 [23], стр. 24. С этим испытывают затруднения даже люди, считающие себя последователями Деминга. Черт возьми, что же нам делать вместо этого? Деминг говорит, что МВО и подобные стратегии - просто отговорки для руководителей. Используя примитивные посторонние стимуляторы для поднятия производительности, руководители избавляют себя от более сложных проблем, связанных с инвестициями, прямой личной мотивацией, вдумчивым формированием команд, удержанием персонала, непрерывным анализом и пересмотром рабочих процедур. Мы не делаем столь глобальных выводов и утверждаем следующее: любое действие, дифференцирующее награждение участников команды, вероятно, будет способствовать конкуренции. Руководителям следует предпринимать шаги для ослабления этого эффекта или противодействия ему. Перепутанные метафоры Мы прерываем трансляцию... ПУГАЮЩИМ ПРИЗНАНИЕМ АВТОРОВ На страницах этой книги мы упоминали и обсуждали спортивные команды в качестве метафоры, обозначающей хорошо скоординированную рабочую группу.

Гэри Арнольд, управляющий обучающих центров, назьшает это главным моментом программы

Гэри Арнольд, управляющий обучающих центров, назьшает это главным моментом программы. Консультант советует, полагаясь на свой опыт работы. Арнольд говорит, что обычно будущих управляющих проектом посылают на учебу в учебный центр на несколько дней, прежде чем они приобретут какие-либо навыки. Но Федеральный Резервный Банк считает, что обратное имеет лучший эффект, лучше приобретать опыт на рабочих местах. ПУТИ К УСПЕХУ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТОМ Не существует определенного установленного пути к успеху, для того чтобы стать управляющим проектом. Эти пути могут быть разнообразными в различных отраслях промышленности, организациях и профессиях. Нужно сказать, что продвижение по служебной лестнице происходит постепенно. Вы не просто заканчиваете учебное заведение и становитесь управляющим проектом. Как и в других профессиях, вы должны идти вверх шаг за шагом. Например, в таких организациях, основанных на проектах, как строительные фирмы, вы можете начать работу над несколькими проектами, как ассистент инженера, затем получить назначение и выполнять работу в качестве аналитика. Позже вы можете стать главным инженером, работать ассистентом управляющего проектом, исполнять роль управляющего малым проектом и уже потом продолжать осуществление больших, более рискованных проектов. В других организациях продвижение по службе в управлении проектом идет параллельно с функциональным изменением рода деятельности. Например, в Intel специалист по управлению информационными технологиями может начать карьеру как дизайнер, затем как специалист по проекту и позже как управляющий и потом возвратиться к функциональной должности в качестве главы отдела или управляющего проектом. Другие считают, что ответственность в управлении проектом расширяется, когда они движутся вверх по иерархической лестнице в организации. Например, бывшая студентка, занимающаяся маркетингом, начала свою деятельность как ассистент-закупщик для большой компании по розничной торговле. Затем она стала управляющим по продажам в конкретном магазине.

Операция А использует правило выполнен¬ного процента и распределяет затраты линейно по ожидаемой пр

Операция А использует правило выполненного процента и распределяет затраты линейно по ожидаемой продолжительности операции. Кумулятивная основа для проекта составляет $317. Эти значения представлены на рис. 12-11 (см. стр. 424) как BCWS или опорный план. Смета, распределенная по времени, закрывается периодом 12, на дату окончания. Разработка отчета о статусе Отчет о статусе это моментальный снимок проекта в конкретный момент времени. В отчете о статусе используется приведенная стоимость и сроки выполнения работы. Измерение приведенной стоимости начинается на уровне набора работ. Наборы работ могут находиться в одном из трех состояний на день отчета: Еще не начинались. Уже закончены. 3. Находятся в процессе выполнения или частично завершены. Определение приведенной стоимости для первых двух условий не представляют трудности. Наборы работ, к которым еще не приступали, получают 100% от их сметы (BCWS). Для наборов, находящихся в процессе выполнения, применяют одно из трех правил приведенной стоимости для разработки опорного плана (BCWP). На рис. 12-10 (см. стр. 423) представлена таблица отчета о статусе в конце периода 4. Для отчета о статусе собрана следующая информация. Операция 1 завершена. Операции 2,3,4 и 5 в процессе выполнения. а) операция 3 имеет продолжительность 5 единиц времени; б) операция 4 имеет продолжительность 5 единиц времени. Операции 2,3,4,5 и 6 имеют пересмотренные оценки их стоимости. Операция 4 выполнена на 60% по смете в долларах. К операциям 6,7 и 8 еще не приступили, они будут отложены. На рис. 12-10 правило приведенной стоимости для каждой операции обозначено заштрихованным кружочком слева. Например, для операции 4 использовано правило 3 правило процента выполнения. Для операции 5 используется правило 1. Заштрихованные клеточки обозначают ACWP; под каждой клеточкой факта находится клеточка приведенной стоимости. Например, операция 1 имеет фактические стоимости $1, $3и $4 в периоды с 0 по 3. Так как операция 1 завершена, то приведенная стоимость составляет 100% от сметы (BCWS).

Че¬рез какое-то время мы перестали разговаривать друг с другом и общались только при помощи электро

Через какое-то время мы перестали разговаривать друг с другом и общались только при помощи электронной почты. В итоге нас разогнали и пригласили другую команду спасать проект. Это был один из худших проектов в моей жизни. К счастью, этот же управляющий вспомнил и более положительный случай: Команда была полна энтузиазма. Конечно, у всех нас были свои проблемы и промахи, но мы их не избегали и не скрывали, и иногда нам удавалось невозможное. Мы все жили проектом и были нужны друг другу. При этом каждый пытался работать как можно лучше и этим подзадоривал других. Это был один из наиболее увлекательных эпизодов в моей работе. Вот перечень характеристик, присущих эффективным командам с положительным синергизмом: У каждого члена команды есть чувство общей цели, каждый член команды готов работать над достижениями целей проекта. Команда знает, у кого из ее членов какие способности и знания, и использует их для работы над проектом в соответствии с необходимостью. Команда с готовностью подчиняется и признает полномочия тех, чьи знания и квалификация важны для выполнения непосредственной задачи. К членам команды отношение равное и работают они на равных, что способствует достижению целей и поддерживает сплоченность и хорошее моральное состояние. Энергия команды направлена на решение проблем, а не на выяснение отношений и конкуренцию. Поощряются различные мнения и свободный обмен ими. Для того, чтобы поощрить творчество и способность принимать риск на себя, ошибки рассматриваются, как возможность научиться чему-либо, а не как повод для наказания. Члены команд лично для себя устанавливают высокие критерии работы и поощряют друг друга достигать цели проекта. Члены команды считают ее неотъемлемой частью себя и важным источником как профессионального, так и персонального роста. Эффективные команды становятся первыми, осуществляют прорыв, создают абсолютно новые продукты, превосходят ожидания потребителя, а также выполняют проекты раньше графика и ниже показателей, заложенных в смету.

Сегодня широкое распространение получил взгляд на ИТ как на неотъемлемую часть любого бизнеса

Сегодня широкое распространение получил взгляд на ИТ как на неотъемлемую часть любого бизнеса. И в этом смысле ИТ-служба становится одним из ключевых подразделений компании, которые фактически несут ответственность за конечные результаты ее деятельности. Однако существует и другой взгляд. Часто ИТ-служба воспринимается как агент влияния ИТ-индустрии, оттягивающий на себя финансовые средства и другие ресурсы компании, необходимые для решения иных, более значимых вопросов. Именно поэтому столь необходимо правильное позиционирование в обшекорпоративном контексте и ИТ-проектов, и, более широко, ИТ-службы. Главной составляющей этого контекста, по нашему мнению, является корпоративная стратегия, которая устанавливает основные приоритеты компании в бизнесе и различных функциональных областях, в том числе в области ИТ. На основе этих приоритетов должны строиться стратегия ИТ-службы, ее цели, задачи и показатели деятельности. Стратегические установки определяют все существенные параметры функционирования ИТ-службы. А достижение этих параметров возможно только при использовании адекватных форм управления ИТ. Таким образом, можно выделить три основных взаимосвязанных уровня функционирования ИТ-службы компании уровень целепо-лагания, уровень исполнения и уровень управления (см. рис. 7.1). Рассмотрим эти уровни подробнее. 225 Проекты и политика. Роль и место ИТ-службы в реализации ИТ-проектов Уровень целеполагания ) Стратегия i определяет I параметры процессов Уровень исполнения Требования к процессам определяют способы управления 3 S X ц и о ~ а с Корпоративная стратегия S X ф о - ю о а с о о 3 о и ф о а с Стратегия ИТ-службы БSXФ1-Ф 5ао SS Xаа*-3оXоВ)цо5оас х S а. ь- S X а з о а с [1], ISO 15288 [2] и т.д.). Процессы оказания ИТ-услуг могут регулироваться соглашениями о качестве предоставляемых услуг. Однако и в том и в другом случае цели и задачи ИТ-службы должны соответствовать стратегии компании в области повышения ее организационного потенциала и финансовой эффективности.

Основным источником значений измерителей явля¬ются статистические данные

Основным источником значений измерителей являются статистические данные. Однако могут использоваться и другие источники информации о различных аспектах деятельности организа- Проекты и деньги. Бюджетирование и финансирование проектов в органах. Таблица 6.4. Структура целевой программы ОбластиСтратегические целидеятельности департаментаНормативно-правовое обеспечениеФинансыИмуществоУправление процессами жизненного цикла СМП Совершенствование процессов регистрации и предоставления отчетности СМП Формализация процессов предоставления финансовой поддержки Упрощение и формализация процессов предоставления имущественной поддержкиРазвитие инфраструктуры МП Создание объектов инфраструктуры, обеспечивающих предоставление нормативно-правовых услуг (в том числе колл-центров, центров безопасности) Создание объектов инфраструктуры, обеспечивающих предоставление услуг в области планирования, управления финансами, бухгалтерии Создание объектов инфраструктуры, обеспечивающих предоставление имущественных услуг (технопарки, лизинговые фирмы, бизнес-инкубаторы, производственно-технические центры)Мониторинг и анализ сферы МП Формирование и организация ведения реестров СМП, проверяющих органов и проверок Сбор и анализ данных о необходимых финансовых ресурсах(заявок СМП) Планирование инвестиций и кредитов Учет, контроль и анализ движения и целевого использования кредитов Формирование и ведение реестра нежилых помещений, предаваемых Москомимуще- ством в фонд поддержки МП Формирование и ведение реестра государственного имущества, которое может быть передано СМПРазработка и внедрение информационных технологии в сфере МП Создание информационных ресурсов в правовой сфере МП Создание информационных ресурсов в сфере финансирования МП Создание типовых конфигураций финансовых программных пакетов Создание информационных ресурсов в сфере предоставления недвижимости для СМПEESИз 0Конечные результаты (outcomes) Снижение уровня административных барьеров Упорядочение деятельности контролирующих и инспектирующих органов Расширение возможностей доступа СМП к источникам -финансирования и другим услугам в финансовой области Расширение возможностей и повышение эффективности использования государственного И муниципального имущества в деятельности СМП программы поддержки СМП Образование и кадры Формализация процессов аккредитации учреждений делового образования и учебных и образовательных программ Сбор и анализ данных по подготовке кадров для МП Планирование мероприятий по подготовке кадров для МП Создание объектов инфраструктуры, обеспечивающих предоставление услуг в области подготовки кадров для МП (обучающие, рекрутинговые, издательские, научно-методические центры) Сертификация качества производственных процессов Учет, контроль и анализ деятельности СМП по выполнению государственного и муниципального заказа Создание информационных ресурсов в области обучения и подбора кадров Разработка дистанционных обучающих систем Формирование класса цивилизованных предпринимателей Прямые результаты (Outputs) Репозитарий деловых процессов в сфере МП Типовые организационно-функциональные .

Оперативное планирование осуществляется на уровне отдельных мероприятий, которые могут быть объедин

Оперативное планирование осуществляется на уровне отдельных мероприятий, которые могут быть объединены в проекты. Проекты, таким образом, рассматриваются как совокупности взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения поставленных целей с установленными требованиями к качеству результата в течение заданного времени и при фиксированном бюджете. Проект разбивается на стадии жизненного цикла, т. е. логически взаимосвязанные работы, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта. Жизненные циклы проектов в различных сферах деятельности существенно различаются. При определении стадий жизненного цикла проекта следует учитывать следующие соображения: стадии жизненного цикла должны соответствовать принятым стандартам (международным, государственным, отраслевым) для проектов с подобными характеристиками; каждая стадия жизненного цикла должна завершаться достижением одного из основных результатов проекта, определенных в системе целей и результатов проекта; разбиение на стадии должно обеспечить потребности в планировании и контроле работ по проекту для всех подразделений и организаций, вовлеченных в проект. Группа проектов и различных мероприятий, связанных общей целью и условиями выполнения, может быть объединена в программу. Управление проектами, объединенными в рамках одной программы, требует координации по достигаемым результатам. Кроме проектов программа может включать элементы рутинной (операционной) деятельности. Формирование программ осуществляется на основе стратегического плана развития, включающего систему целей, количественные показатели достижения этих целей и мероприятия, позволяющие обеспечить достижение требуемых значений показателей. Примерами возможных программ служат мероприятия по совершенствованию системы управления предприятием в различных функциональных областях деятельности: повышение эффективности производственных процессов; совершенствование системы финансового управления; оптимизация транспортной и складской логистики.

394 Заметки по управлению отношениями с клиентами395 Выводы397 Вопросы для повторения

394 Заметки по управлению отношениями с клиентами 395 Выводы 397 Вопросы для повторения . 398 Упражнения ..........................................................................................................400 Приложение 11-1. Управление контрактом 400 Контракты с фиксированной ценой 401 Контракты с оплатой издержек 403 Система контроля за изменением контрактов 404 Перспективы управления контрактом 405 Вопросы для повторения к приложению 405 Глава 12 ИЗМЕРЕНИЕ И ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ И ХОДА ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ 407 Контроль процесса 407 Мониторинг времени выполнения работ 409 Интегрированная система стоимость/график 411 Необходимость системы приведенной стоимости (EV) 412 Краткое изложение интегрированной системы стоимость /график 412 Разработка опорного плана проекта 414 Какие затраты включены в опорный план? 414 Правила размещения затрат в опорном плане 415 Метод анализа отклонений 416 Разработка отчета о статусе: гипотетический пример 419 Допущения 419 Разработка опорного плана 419 Разработка отчета о статусе 420 Показатели 426 Показатели выполнения работ 426 Показатель процента завершенности проекта 427 Измерение уровня технического исполнения 427 Программы для проектных систем стоимость /график 428 Прогнозирование окончательной стоимости проекта 428 Другие вопросы контроля 429 Стоимость и проблемы получения исходных данных 429 Изменения в основе проекта 430 Резерв на случай непредвиденных расходов 432 Деформация масштаба 432 Выводы 433 Вопросы для повторения 434 Упражнения 434 Приложение 12-1. Проект автоматизированной конвейерной линии 451 Часть 4 451 Часть 5 451 Первый квартал, 1 апреля 451 Вопросы 454 Второй квартал, 1 июля 454 Вопросы 455 Третий квартал, 1 октября 455 Вопросы 456 Четвертый квартал, 1 января, год 2 456 Вопросы 456 Часть 6 456 Приложение 12-2. Оценка изменения цен на материалы и изменения объемов потребления -457 Глава 13 АУДИТ И ЗАВЕРШЕНИЕ РАБОТЫ НАД ПРОЕКТОМ 460 Процесс проверки проекта 462 Процедура и кадровое обеспечение 462 Сбор данных, информации и их анализ 463 Мнение организации 464 Точка зрения команды 464 Руководство по проведению проверки проекта 465 Отчет о проверке 465 Общие требования 465 \ 2 Оглавление 13 Аудиторские сводки 468 Завершение проекта 469 Условия для завершения проекта 469 Сигналы для продолжения или досрочного закрытия проекта 471 Решения о закрытии 472 Процесс закрытия проекта 472 Оценка работы руководителя проекта, членов команды и команды в целом 474 Оценка команды 476 Оценка отдельных членов команды и управления проектом 477 Обзор деятельности 478 Выводы 480 Вопросы для повторения 481 Упражнения 481 Глава 14 МЕЖДУНАРОДНЫЕ ПРОЕКТЫ 484 Оценка мотивации международных проектов 485 Факторы окружения 486 Правовой /политический фактор 486 Территориальный фактор 487 Экономический фактор 488 Инфраструктура 489 Культурный фактор 490 Выбор места для проекта 491 Кросс-культурные вопросы: более пристальный взгляд 492 Результат исследований.

Определение характерных черт культуры Выяснение того, что такое культура организации и что она из

Определение характерных черт культуры Выяснение того, что такое культура организации и что она из себя представляет это крайне субъективный процесс, требующий оценки работы организации как в настоящем, так и в исторической перспективе. Исследователь ни в коем случае не может просто полагаться на мнение работников о культуре их организации. Необходимо учитывать среду и условия, в которых работают люди, равно как и их действия и реакции на различные события. На рис. 8-7 представлен перечень параметров диагностирования культуры организации. I. Физические характеристики Архитектура, план офисов, внутренний дизайн помещений II. Документация Годовые отчеты, внутренние бюллетени, изложение мнений III. Поведение Темы, язык, совещания, обсуждаемые вопросы, стиль принятия решений, стиль общения, традиции, ритуалы IV. Фольклор Истории, анекдоты, герои, героини, злодеи Рис. 8-7. Перечень параметров диагностирования организационной культуры Не претендуя на то, чтобы быть исчерпывающим, следующий перечень объясняет нормы, традиции и ценности организации: Изучение физических характеристик организации. Как выглядит здание организации с архитектурной точки зрения? О чем свидетельствует создаваемый имидж? Отличается ли он от других зданий? Одинаково ли качество зданий и офисов для всех служащих? Или же в современных зданиях и более шикарных офисах размещается высший управленческий персонал и менеджеры какого-то определенного отдела? Каковы традиции относительно стиля одежды? Какие символы используются для обозначения полномочий и статуса работника в организации? Все эти физические характеристики могут пролить свет на то, кто обладает реальной властью в организации, на степень внутренней дифференциации и на то, насколько формальна организация в ведении своего бизнеса. Чтение документов организации. Ознакомьтесь с годовыми отчетами, формулировками целей, пресс-релизами и внутренними бюллетенями. О чем они? Что в них содержится? Какие принципы они исповедуют? Уделяется ли достаточное внимание в отчетах роли персонала организации и его работе или финансовым успехам фирмы? Каждый из этих двух подходов говорит о разной культуре.

4.3. Таблица 4.3 Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур Организацион

4.3. Таблица 4.3 Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур Организационная \. структураФункцио-МатричнаяПроектно-Характеристика \ проекта \нальнаяслабаясбалансированнаясильнаяцелеваяПолномочия руководителяКрайне незначительныеОграничен-От слабыхОт среднихОт высоких до неограниченныхпроекта ныедо среднихдо высоких Доля организационных ресурсов, задействованных0(0-25)(15-60)(50-95)(85-100)для выполнения проекта (%]Роль руководителя проектаВременнаяВременнаяПостояннаяПостояннаяПостояннаяОбычные названияКоординатор/ лидер проектаКоординатор/ лидер проектаПроект-менеджер/Проект-менеджер/Проект-менеджер/руководителя проекта руководительруководительруководитель проектапрограммыпрограммыСтатус команды проектаВременныйВременныйВременныйПостоянныйПостоянный Таблица 4.4 Характеристики организационных структур управления проектом Финансовый менеджер-Инженерно-проектный отделПроизводственный отделОтдел качества Отделение автоматизированных систем управления Финансовый менеджерИнженерно-проектный отдел Производственный отдел VОтдел качества Отделение программных разработок мЭтдел управления) у, качеством ) Матрицы сбалансированные Высокий уровень неопределенности и динамизма внешней среды Размытые и динамично изменяющиеся цели Низкий уровень структурируемости задач и проблем Невозможность использования четких измерителей результатов Значимость как материальных, так и нематериальных поощрений работников Необходимость подтверждения авторитета руководства Широко определенные должностные обязанности Небольшое количество общих указаний Размытая ответственность Организация, основанная на перекрестных связях Органистические структуры Вертикальные Механистические структуры Горизонтальные структуры > X X ф ф CD CD О о а а. IX IX X X х х ЕС О i + + + определение соответствия организационной структуры управления проектом его содержанию; РаботыапрельмайиюньиюльавгустсентябрьИнсталляция нового ми ни -компьютера! |Модифицирование программного обеспечения регистрацииТестирование оборудования и операционной системыДокументирование изменений программного обеспеченияОбучение обслуживающего персоналаРазработка восстановительных процедур для оборудования1Тестирование программного обеспечения системы[Финальное тестирование1 Рис.

Так, раннее свершение события 4 определяется следующим об¬разом

Так, раннее свершение события 4 определяется следующим образом. В графе события 3 указаны две величины продолжительности работ 5 и 8. Они стоят напротив начальных событий 1 и 2, которым соответствуют ранние свершения событий 2 и 6. Следовательно, за раннее свершение события 4 нужно принять наибольшую из двух величин, полученных в результате сложения продолжительности работы 13 и раннего свершения события 17 и продолжительности работы 23 и раннего свершения события 214. Результаты расчета ранних свершений событий представлены в табл. 6.3. Из таблицы 6.2 видно, сколько и какие работы из событий выходят и сколько и какие работы в события входят. Так, из события 2 выходят две работы 23 и 24, продолжительность которых 8 и 7 дней соответственно, а в событие 5 входят две работы 35 и 45 продолжительностью 10 и 6 дней соответственно. При правильном заполнении таблицы значения продолжительности работ должны образовать диагонали. Таблица 6.2 По данным таблицы можно рассчитать ранние свершения событий (Т(р) и занести их в специально добавленную крайнюю левую графу (табл. 6.3). Теперь рассчитаем поздние свершения событий (Т"). Для записи результатов добавим в таблицу еще одну строку. Расчет ведется от конечного события к начальному, т.е. справа налево. Позднее свершение конечного события равно раннему его свершению, поэтому в крайнюю клетку проставляется цифра 24. Поздние свершения каждого предыдущего события (/) определяются как наименьшая из разностей между найденными значениями поздних свершений событий и соответствующих им продолжительностей работ, указанных в строке этого события. Например, определим позднее свершение события 4. В строке события 4 приведена одна продолжительность работы. Она равна 6 дням. В строке Г," указано позднее свершение собьггия 6 24 дня. Разность этих чисел будет являться поздним свершением события 4. Результаты расчета поздних свершений событий представлены в табл. 6.4. Зная ранние и поздние свершения событий, можно определить для них резервы времени (Щ.

Так, раннее свершение события 4 определяется следующим об¬разом

Так, раннее свершение события 4 определяется следующим образом. В графе события 3 указаны две величины продолжительности работ 5 и 8. Они стоят напротив начальных событий 1 и 2, которым соответствуют ранние свершения событий 2 и 6. Следовательно, за раннее свершение события 4 нужно принять наибольшую из двух величин, полученных в результате сложения продолжительности работы 13 и раннего свершения события 17 и продолжительности работы 23 и раннего свершения события 214. Результаты расчета ранних свершений событий представлены в табл. 6.3. Из таблицы 6.2 видно, сколько и какие работы из событий выходят и сколько и какие работы в события входят. Так, из события 2 выходят две работы 23 и 24, продолжительность которых 8 и 7 дней соответственно, а в событие 5 входят две работы 35 и 45 продолжительностью 10 и 6 дней соответственно. При правильном заполнении таблицы значения продолжительности работ должны образовать диагонали. Таблица 6.2 По данным таблицы можно рассчитать ранние свершения событий (Т(р) и занести их в специально добавленную крайнюю левую графу (табл. 6.3). Теперь рассчитаем поздние свершения событий (Т"). Для записи результатов добавим в таблицу еще одну строку. Расчет ведется от конечного события к начальному, т.е. справа налево. Позднее свершение конечного события равно раннему его свершению, поэтому в крайнюю клетку проставляется цифра 24. Поздние свершения каждого предыдущего события (/) определяются как наименьшая из разностей между найденными значениями поздних свершений событий и соответствующих им продолжительностей работ, указанных в строке этого события. Например, определим позднее свершение события 4. В строке события 4 приведена одна продолжительность работы. Она равна 6 дням. В строке Г," указано позднее свершение собьггия 6 24 дня. Разность этих чисел будет являться поздним свершением события 4. Результаты расчета поздних свершений событий представлены в табл. 6.4. Зная ранние и поздние свершения событий, можно определить для них резервы времени (Щ.

Это неправильно, поскольку неэф¬фективно для самого же дела, возглавляемого таким «крепким хозяином

Это неправильно, поскольку неэффективно для самого же дела, возглавляемого таким крепким хозяином. К сожалению, в отличие от чувства собственности управление не является инстинктом. Большинство российских руководителей-собственников пока не осознали необходимость передачи управленческих полномочий профессиональным менеджерам, а потому вынуждены заниматься всем самостоятельно. Так руководитель-собственник становится специалистом по любому вопросу и, разумеется, главным специалистом по управлению. Он лучше финансового директора понимает, каким образом управлять краткосрочной наличностью, лучше директора по информационным технологиям знает, какие компьютеры и серверы необходимы, лучше директора по персоналу представляет, каким образом подбирать кадры. Замыкая на себя все важные управленческие связи, он стремится повысить уровень контроля за деятельностью своей организации. Однако контролировать все самостоятельно невозможно. Он неизбежно делает ошибки и вину за них возлагает на своих управляющих. Начинается очередная волна реорганизации управления: в срочном порядке проводятся увольнение и набор ключевых управляющих, которым обычно требуется время, чтобы полноценно включиться в работу. В такой ситуации у руководителя-собственника возникает глубокое чувство разочарования в современном российском менеджменте (с которым он себя, естественно, не ассоциирует), он близок к изданию приказа Уволить всех!. Но даже при таком неконструктивном отношении к управлению своей фирмой руководитель-собственник во многом прав. Уровень управленческой (именно управленческой, а не дисциплинарной, связанной с функциональной областью знаний) подготовки современных руководителей действительно крайне низок. Он не идет ни в какое сравнение не только с уровнем подготовки зарубежных управленцев, но и с уровнем подготовки руководителей в советское время. Ни собственник, который не намерен вкладывать средства в регулярно (каждые два-три года) обновляемые кадры, ни сами топ-менеджеры не заинтересованы в существенном повышении уровня управленческой подготовки.

03.02.Справка о нотации BPMN BPMN является аббревиатуройанглийского названияВгвтевв Process Modeli

03.02. Справка о нотации BPMN BPMN является аббревиатуройанглийского названияВгвтевв Process Modeling Notation (Нотация для Моделирования Бизнес Процессов). Версия 1.0 этого стандарта была выпущена 3-го мая 2004 года. Рабочая черновая версия 0.9 была выпущена 13 ноября 2002 года. Все документы-первоисточники размещены па сайте www.bpmn.org . BPMN воспринял лучшие идеи таких предыдущих стандартов, как: UML Activity Diagram, UML EDOC Business Processes, IDEF, ebXML BPSS, Activity-Decision Mow (ADE) Diagram, RosettaNet. LOVeM. Event-Process Chains (EPCs) Разработка и выпуск стандарта производится альянсом Business Process Modeling Initiative. Это некоммерческое объединение объединяет крупнейшие мировые компании, такие как IBM. Официальный Веб-адрес альянса www.bpmi.org . Альянс разрешает свободное использование своих опубликованных документов. -Альянс поставил перед собой весьма высокую цель: разработать комплексную систему графического и компьютерного описания бизнес-процессов; графическая компонента системы должна быть интуитивно понятна бизнес-пользователям: о в частности, должно существовать ядро графической компоненты, которое практически не отличается от инструментов, применяемых не специалистами в моделировании (!); о графической компонентой можно пользоваться независимо от компьютерной компоненты; 3. одновременно с интуитивной понятностью, графическая компо- нента должна быть жестко привязана к компьютерной компоненте, что подразумевает: с возможность полного описания бизнес-процесса на языке XML (extensible Markup Language), как аналог языка HTML для Интернета; о соответственно, дополнительно к BPMN возникает BPMI. Business Process Modeling Language; о возможность быстрой передачи информации о процессах от одной компании к .другой но схеме бизнес-бизнес (В2В); 4. возможность простого механизма для расширения и масштабиро- вания в условиях конкретной области или компании; эта возмож- ность легко реализуется за счет потенциала языка XML: добавле- ние новых атрибутов.

От подобных доводов можно отмахнуться, если речь идет

РС РїРРґРРРСС РґРРІРРґРРІ РРРРР РСРРСРССССС, РСРР�� СРСС Р��РґРС РР��СС Р РРСРєРРСРєР��С РІРСРСРС Р��, РССС РРРРС, РРґРРР Р��Р РІСВСРРґРСС РґРРР. РР РСРР�� СРІРССССРСРСР СРСССРіР��РІРСССС РР РРСССС Р�� ССРРРВРІСССС РРРІСРРСР��РСРР�� РґРРР РґРС СРРСС РІРРРРІСС ССРССРР��РєРРІ РєРРРРРґС, Р��РСРРіСРСР��С РєРРРРРґС РРСРРСРРСРР РСРґРС РРСССРРР. РРРР-РїРРРРС РСРґР��, РР СРРРґРРСССР��Р РРСРР РРРїССРРРР��Р, РРєРРСССС РСССРРґРРРСРР�� РС РССРРСВРСС. Р РРРіР��С РєРРРРРґС РРРєРРСР��ССС. Р РСРРР СРССРР РґРР��СРРСРСР СРІРССССРСРСР РССС РРСРРґ СРРєСРСРРР��С РїСРР��РВРІРРґР��СРРСРРССР��. РР��СРР��Р СРСС СРРРСС РїРССР�� РІСРРіРґР РРРРР СРР РєРРРїРРСР��ССВСССС РРРіРСР��РІРСРР�� РїРРРСРСРР�� СССРРєСРРР��. РСР РІРСРР, РґРРР РСРР�� РР ССР��ВССРІРСС СРРСССРРР��Р РєРРРРРґС. РР РСРР�� РїСР��РССС РІР РІРР��РРРР��Р, ССР СРРРР��СВРСР СРїРСРРРРССР�� РСРґРР Рє СРІРССССРСРРР СРРРСР СРРСССРСС РєРРРРРґС, Р��ССР��РР Р СРІРССССРСРСС ССРРРРІР��ССС РСРРІР��РґРРР. 1 РРРСР��С РРРССР�� РРРРРРСРіР РСРРСР��СРРСРР СРІРССССРСРСС ССРРР Р��РРІРССРР Р��Р СРРВРіРРІРСР С РР��Р РІР РІСРРС СРРІРРССРРРіР РєРРССРССР��СРРІРРР��С РІ РРСС-РРРРР��РР 25 СРРВССРСС 1990 РіРРґР. РРРССР��РССРІР ССРєРРІРРґР��СРРРР РїР РРРССРР РРСР РїРРґРРСРРІРСС, ССР СРІРССВССРСРСР РР РїРРРРіРСС, ССР РїСРРРєСС С РРРССР��Р СР��СРРР СРІРССССРСРСС СРВСРРІ СРІР��РґРСРРСССРІССС РїСРСР��РІ РєРІРРР��СР��РєРСР��Р�� Р�� СРРРРСРРІ ССРєРРІРРґР��СРРРР ССР��С РїСРРРєСРРІ. Проект Дома

РџРћР› ПОРТУЛАКА, РџРћР—Р’РћРќР

РРР РРРРРРРРР, РРРРРРРРР, РРРРРРРРРР, Р РРРРР РРРЄРЇРРРРРР. РСРР�� РРРССС СРґРСРСС РїРРР��СР��С, СР Р��РРРіРґР РРРРР СРІР��ВРґРСС, РєРРє РС ССР��РґСРСР�� РґР СРСРРєР СРСССРґРР��РєРРІ РїРРґРР��РРСС РіРРРРІС РІ РСРІРС РР РїРСРІРРРСРРСРРР ВРРР!В Р�� РІРРРР��РІР РІССРССР��РІРСС РІСР СРРРСРРР��Р, Р РРСРР СРРРІР РРїССРєРСС РіРРРРІС, РїССРССС РІСРїРРРР��СС, ССР РґРРРРР�� РґР ССРРіР РРРРРСР. РРРРР��СРРІСР��РєР�� С РїРРР��СРРСРєР��Р РРРСРРР��СРСРР СРРРґРСС СРРРСР��Р РРССР СРРє, РєРРє СРРРґРРІРРР�� РС ССССРС: РРР�� РРїСР��РР��РР��СССС Р��С РІ СРРСС СРРєСРСРРР��С ССРР��РРССР�� СРРґРСРРРР��С. РС РРРРґСРРР РґРРІРСР��РР�� Р��Р РґР��РРРР СРРРСР��С РРСС, РІ СР РІСРРС РєРРє РІ РРРССР��РССРІР РСРіРРР��РРСР��Р, Р��СРїСССРІРССР��С РїСРРРРРС С РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРСССС, РРС РРРРР РїРРРґРСРІРСРРР РРРРССР��, СРР СРСССРРР��Р СРРРСР��С РРСС. РРРєР СРСССРґРР��РєР�� РРСРРґСССС РІ ССРРСС Р�� ССРСР��РСРСС РРРіРВРРС, РР РґРССР��С РРСРРРСРР СРРРСРСС, РРС СРССРР СРСССРСС ССР-РР��РР РєСРРР СРРРСР��С РРСС. 8 ВР РґРРІССР�� РґР РїССР�� РРґРСС СРРІРССРРРР РРРІРРРРРРР СРРРСРССВ Р СРРСРєРРСР СРСССРґРР��РєРРІ, РРРР��РРССР��ССС СРРСРРРСРєРР РІР РІСРС СРРєСРСРС РРСРР СРєРРРРР��РєР��, РССС Р�� СРРєРС РїРРіРРІРСРєР: ВРРІРССССРСРСР - ССР РР��РРСВ. РРРґСРРСРРРІРРССС, ССР СРРРСС РРРІРРРРРРР СРґРРРСС РІ РСРІРРґРРРРР РїРРґ РРР СРВРСРРРР РІСРРС. РРР СРРєРР РїСРРґРїРРРРРРР��Р РєРРРССС РІРССРР СРРРР��СРРСРСР. Креативная реклама

Это своего рода согласительная комиссия

Это своего рода согласительная комиссия. При неудовлетворенности сторон дело передается в судебные инстанции. Комитет по деловой этике (committee on business conduct) выполняет функцию жюри заседателей по внутренним дисциплинарным вопросам биржи. Если персонал биржи считает, что член биржи нарушил ее правила, он может вынести этот вопрос на рассмотрение комитета. На комитете выносится решение об обоснованности такого заявления. Если комитет посчитает, что нарушение имело место, он дает разрешение представителю персонала биржи передать жалобу члену биржи, а сам направляет вопрос для решения в наблюдательный комитет. Так, если брокер в торговом зале подозревается в недолжном исполнении приказа клиента, ситуация сначала рассматривается служащими фьючерсной биржи, а затем выносится на обсуждение в комитет по деловой этике. Наблюдательный комитет (Supervisory committee) рассматривает споры и выносит решения по всем дисциплинарным вопросам, которые ему передает комитет по деловой этике. Он заслушивает показания как персонала биржи, так и провинившегося члена, решает, было ли нарушение, и выносит наказание. Общее собрание членов биржи Исполнительный аудитор Члены аудиторской комиссии Совет директоров Директора члены биржи Директора управляющие Директора нечлены биржи Постоянные комитеты Департамент по общим делам: административная секция; секция планирования и координации: секция маркетинга Департамент развития бизнеса: секция рынков и торговли; клиринговая секция; секция инспекции Рис. 3.1. Организация управления Токийской международной финансовой фьючерсной биржей Контрольный комитет (Control committee) ведет наблюдение за деловой активностью на бирже, величиной открытой позиции, за тем, как идет ликвидация контрактов с истекающими сроками поставки, за ходом поставки реального товара по биржевым контрактам, концентрацией биржевых контрактов в руках отдельных фирм, чтобы препятствовать созданию искусственного дефицита на складах биржи и манипуляции с ценами. Овощи Оптом

. Но прежде это движение нужно поймать путем повторных попыток — проб и ошибок, и снова проб — научи

. Но прежде это движение нужно поймать путем повторных попыток проб и ошибок, и снова проб научиться в нем быть. Только однажды попасть в состояние самовоспроизводящегося потока движения и все, выйдешь в другое измерение. Так мы учимся ходить, говорить, плавать, читать и писать, играть на фо-но и водить машину, любить и думать... Вот движение держать! а у тебя до сих пор недержание преобладало. И вот почему из-за слова надо. ъла��а 8 Из-за неосмысленного, из-за чужого надо, внедрившегося в твою маленькую головку в нежном несмысля щем возрасте, да так и оставшегося занозой в душе, превратившейся в бревно, да, в то самое бревно парадоксального состояния, если помнишь еще мою книгу... Забудь о том, что в жизни надо чего-то достичь. Не надо. Без твоих достижений мир не помрет. Ничего не надо, а только можно. Выбрось вон гнилые мыслишки насчет какой-то своей болезни. Убери самооценку с пути своего. Возьми за основу Правило Поезда: встав на рельсы с пути не сходи. Ни в стороны, ни назад. Только вперед. Научиться писать музыку можно и после двадцати, и после сорока лет, а развиваться музыкально всю жизнь, знаю по себе. Другие вопросы качество произведений, степень профессионализма, успех и признание Формула известна: способности помножить на труд. Способности божий дар: есть либо нет, а в труд входят множители интенсивности и затраченного времени. Успех же определяется, сверх всего, еще и везением, и особым набором способностей деловых. Тоже либо есть , либо нет, и у творческих людей чаще нет, чем есть. Посему, если ты существо действительно творческое, успех, как бы ни был желанен, первостепенной ценностью делать нельзя ибо тут же образуется от него погибельная оценочная зависимость. А что делать ценностью номер один? Ответ вечный и простой: совершенство. А ценностью номер два мост между совершенством и успехом: доходчивость. Не претендуя на первое, рассчитываю на второе и в этом письме к тебе. Встань на рельсы свои и держи движение! QAetca/pohv&o onu лепи, Человек-черновик дабний стих о себе и не только ** Я умирал. Проект Дома

Если держатель длинной позиции получает переводимый но¬тис — даже если по контракту еще идет торгов

Если держатель длинной позиции получает переводимый нотис даже если по контракту еще идет торговля он должен принять его. Однако при этом единственное, что ему надо сделать, это продать фьючерсный контракт и закрыть длинную позицию, передав нотис новому покупателю. Поскольку товар уже находится на складе и готов к поставке, на перевод нотиса дается ограниченное время (обычно 30 мин). На нотисе существует место для передаточных отметок, которые делает каждый покупатель, а также место для обозначения времени, когда он был получен. Если нотис остается в руках покупателя более чем 30 мин (или другое установленное время), то он считается принятым или остановленным (stopped). Последний держатель нотиса должен принять поставку. С непереводимым нотисом поступают по-другому. Покупатель после получения нотиса еще может продать контракт до наступления последнего дня торговли. Но нотис не переводится сразу же на нового покупателя. Получатель нотиса должен держать его до следующего дня и оплатить один день складских расходов. Но, поскольку он продал свой контракт, он теперь выписывает новый нотис и посылает его в расчетную палату после закрытия торговли в день совершения сделки. Эта процедура называется повторным выставлением нотиса (retendering the notice). На следующий день расчетная палата суммирует совершенные операции. Покупатель имеет две сделки на своем счете: одна по фьючерсной позиции, а другая по реальному товару. Большинство фьючерсных рынков используют непереводимый нотис. После предъявления нотиса в расчетную палату его уже нельзя изъять или заменить без согласия покупателя или решения арбитражного комитета. Все нотисы, прошедшие расчетную палату, в обязательном порядке принимаются покупателями к исполнению. Затем получатель обязан в течение определенного времени оплатить товар наличными в полном размере. В мировой практике биржевой торговли различают два типа поставки товара: первичную и вторичную. Первичная поставка это поставка товара на склад биржи или получение товара с биржевого склада. кондиционеры mitsubishi

Опционные кон¬тракты могут заключаться на фьючерсные контракты по соя-

Опционные контракты могут заключаться на фьючерсные контракты по соя-. бобам, сахару и пшенице. Контракт на красные бобы был введен в 1952 г. Единица контракта составляет 2400 кг, месяцы поставки шесть ближайших месяцев начиная со спот-месяца. Цены котируются в иенах (табл. 18.3). Лимит открытой позиции день Последний торговли День поставки 2400 кг (80 мешков) Шесть месяцев начиная со спот-месяца Иены за мешок весом нетто в 30 кг 10 иен за мешок (800 иен за контракт) 350 иен за мешок, если цена ниже 14 тыс. иен. 400 иен за мешок, если цена свыше 14 тыс. иен. Нет ценовых лимитов для текущего месяца начиная с 15-го числа этого месяца 20 лотов по спот-месяцу, 50 лотов для первого контрактного месяца, 150 лотов для второго; 300 лотов для третьего и 500 лотов для четвертого и последующих месяцев Второй рабочий день перед днем поставки Первый рабочий день перед последним рабочим днем месяца поставки Качество товара Красные бобы 2 происхождения Хоккайдо. Прочие сорта происхождения Хоккайдо или из других- регионов Японии поставляются с премией или со скидкой. Красные бобы, импортированные из Китая и Тайваня, поставляются со скидкой Метод исполнения Место поставки Поставка товара Официальные склады биржи в Токио, Кана-гава, Чиба или Саитама Кукуруза. Контракт был введен в 1992 г., его единица составляет 100 т, цены котируются в иенах за тонну. Контракт предусматривает в качестве месяцев поставки январь, март, май, июль, сентябрь и ноябрь, глубина контракта составляет 12 месяцев. Сахар-сырец. Торговля этим контрактом началась в 1952 г. По условиям контракта единицей контракта являются 50 т, месяцы поставки январь, март, май, июль, сентябрь и ноябрь с глубиной контракта в 14 месяцев. Котировка цен в иенах за тонну. Поставка предусматривает условия сиф-японский порт. Соя-бобы. Контракт был введен в марте 1984 г. и предусматривает поставку 30 т соя-бобов американского происхождения с поставкой в феврале, апреле, июне, августе, октябре и декабре с глубиной контракта в 12 месяцев. Древний китай

Попоморщерский подход — продолбить-таки стену лбом, чтобы потом глубоко задаться вопросом: «А что я

Попоморщерский подход продолбить-таки стену лбом, чтобы потом глубоко задаться вопросом: А что я буду делать в соседней камере? Возможно, * Что-то похожее, по слухам, случилось с отечественными програм-мерами. Пока машины были слабые да старые, соображать приходилось ого-го как и получалось нечто близкое к гениальности. А как разжирели... четырехьядерного процессора мало. Терабайта памяти не хватает. со стороны в этом можно увидеть беспредельное мужество и фанатичную целеустремленность, но вот сам результат вряд ли кого-то на деле устроит. Достигатор ясно видит, что ветры дуют, что в жизни все равно что-то само по себе происходит и меняется. Хотим мы этого или не хотим, замечаем или нет, но что-то все время бурлит вокруг нас. Какие-то люди что-то от нас хотят, какие-то ситуации требуют нашего участия и вмешательства. Условно мы это назвали дуют какие-то ветры, все время куда-то подталкивают. Как правило, ветров в жизни много и дуют они подчас в противоположные стороны. И существуют четыре ветра, на которые может подсесть парусник достигатора*. Н Галсами по жизни: четыре ветра Перейдем от мировоззрения к технической стороне проблемы. Она как раз упирается в фишки улавливания ветров и маневрирования между ними, в целях глобальной экономии собственных усилий. Какие ветры есть у человека? 1. Ветер обстоятельств Первый ветер обстоятельства. Какие-то вещи складываются сами собой, без нашего участия. Например, мы родились здесь, а не в Монголии. И особо-то никто нас и не спрашивал, где бы мы хотели родиться. У некоторых из нас советское прошлое за спиной, а у некоторых только заря перестройки. Как-то так * Ну ладно, не четыре. И не ветра. Вы ж понимаете, о чем мы, верно? само, например, получается, что ближе к обеду желудок уже хочет есть. В общем, что-то само собой варится и во что-то складывается. Вот эти люди пришли работать туда же, куда и мы. Вот эта компания сейчас выходит на рынок акций. В соседнем подъезде поселилась эта девушка. А вот эта девушка пришла танцевать туда же, где развлекаемся и мы. Креативная реклама

Этими ловушками как раз и являются различные рекламы суперцелителей, супермагов, школ и курсов само

Этими ловушками как раз и являются различные рекламы суперцелителей, супермагов, школ и курсов самопознания. Нельзя сказать, что все целители и все учреждения, заявляющие о самопознании, таковы, но, по моим ощущениям, очень немалая их часть использует ставшее модным и не совсем понятное слово самопознание как ловушку для стремящихся к пониманию и обретению цельности людей. Моду на самопознание можно сравнить с нынешней модой держать в фирме гадалку или какого-нибудь известного колдуна, чтобы тот наколдовывал большую прибыль и удачу в делах. Я согласен с тобой на 100%, что самопознание это крючок, начальный этап чего-то большего, но никак не Цель. Самопознание нужно человеку для избавления от всего, что мешает ему на Пути к Богу. Хотя и сам этот Путь тоже уловка, потому как ходить никуда не надо. Да, ты совершенно прав! Ходить никуда не надо! Бог всегда здесь! Он и был здесь, и есть здесь, и будет здесь. И для того, чтобы его найти, даже делать ничего не надо. Поскольку он везде. Везде это означает, что кроме него ничего больше нет. А если кроме него больше ничего нет, а ты есть, то значит, ты и есть ОН. Нет больше ничего кроме тебя! Единственное, что надо сделать, так это осознать этот факт. Но моя личность пока не понимает ничего, кроме этих уловок. Поэтому так и живем. Пока так, но раз у тебя возникли такие вопросы, то что-то тебя к ним привело? Значит, это уже не совсем так. А раз это уже не совсем так, то значит это уже не так. Как только ты по-настоящему увидишь, что именно привело тебя к тому, чтобы задуматься об этом, и постоянно ведет тебя по жизни, к тебе обязательно придет понимание того, о чем я говорю. И тогда все вопросы иссякнут. Вот А. говорит: Самопознание нужно для того, чтобы человек мог избавиться от всего, что мешает ему на Пути к Богу. Хотя и сам этот Путь тоже уловка, потому как ходить никуда не надо. По этому поводу у меня тоже возникают вопросы, на которые я сам пока ответить не могу. А что же тогда то, что мешает человеку? От чего ему надо избавляться? И что это за путь такой к Богу? А Богу нужно, чтобы к нему кто-либо ш��л; да и самому человеку зачем к нему идти? И чем дальше, тем все более непонятнее. каталог рекламы

Что касается налогово-расходной стороны уравнения, то президент Джордж Буш и его сторонники в конгр

Что касается налогово-расходной стороны уравнения, то президент Джордж Буш и его сторонники в конгрессе были, если уж на то пошло, даже еще более сговорчивы. Давайте углубимся чуточку в теорию этого вопроса. Если правительство получает от сбора налогов больше, чем оно тратит, получается излишек. Излишки обычно замедляют рост экономики, так как потребители не могут расходовать те деньги, которые забирает правительство. И наоборот, если правительство сводит бюджет с дефицитом, это означает, что оно тратит больше, чем собирает, а разницу берет в долг, что увеличивает совокупный спрос и накачивает экономику. В конце последнего экономического бума федеральное правительство имело профицит, который достиг в 2000 году максимальной величины в 2,6% ВВП. Однако затем развитие экономики замедлилось (что привело к снижению поступлений от сбора налогов, увеличению расходов на социальное обеспечение и пособия по безработице) и к власти пришла новая администрация, одним из главных пунктов программы которой являлось снижение налогов. Нападение террористов на Всемирный торговый центр способствовало возникновению атмосферы консенсуса по вопросу о резком повышении расходов на оборону. Результатом взаимодействия всех этих факторов стал огромный дефицит федерального бюджета. Как вам уже известно из третьей главы, Вашингтон взял взаймы в 2003 году около 500 млрд. долларов, что составляет примерно 5% ВВП, а в 2004 году собирается позаимствовать еще 450 млрд. долларов. Что касается Уолл-стрит, то продолжающийся застой в экономике вызывает там опасения и недовольство. Если корпорации не могут повышать цены, они не могут получать более высокие прибыли. Ну а если доходы корпорации не растут, то кто же захочет владеть акциями, высоко котирующимися на бирже? Короче говоря, дефляция означает меньше слияний, меньше публичных выпусков новых акций, меньший объем проданных акций и куда больше дефолтов по облигациям. Неудивительно, что кое-кто из основных тяжеловесов Уолл-стрит присоединился к хору тех, кто призывал к снижению банковских ставок и увеличению дефицита. Продвижение услуг

565 Таким образом, небытие получило реальное значение, сделалось бытием

565 Таким образом, небытие получило реальное значение, сделалось бытием. Мы уже не раз отмечали, что индийские реалисты отличались от своих европейских собратьев неумолимой последовательностью, они не останавливались перед явным абсурдом, раз он необходимо вытекал из принятых оснований. Под влиянием буддийской критики брахманисты, защищая свою точку зрения, не боялись делать из нее самые крайние выводы. Слова Ватсьяяны об отрицании не заключают в себе резкой постановки вопроса: то, что воспринимается, то существует, что не воспринимается, не существует. Когда же буддисты доказали, что то, что не существует, не может восприниматься чувствами, т. е. что чувства не могут давать отрицательного познания, то найяики отвечали: нет! могут. Существует особый вид взаимодействия между ингерирующим в объекту небытием других объектов и нашими чувствами. Мимансаки, которые так же придерживались грубо-материалистической теории восприятия, несколько отличались от найяиков в вопросе о восприятии небытия или отрицательных суждениях. Они признавали (CV. Abhava 17), что как чувственное восприятие, так и другие источники знания действительны только в отношении бытия, имеющего положительный вид; что же касается отрицаемого бытия, то это источники не могут его познать. Мысль, что 'этого нет', никогда не создается чувствами, говорит Кумарила (ibid, 18), так как органы чувств могут соприкасаться только с положительной формой бытия. Но из того, что обыкновенные источники или способны познания недостаточны для познания Этот вид ингеренции получил особое название 'соотношение между определяемым и определителем', vic,esainavic,esyabhava См. о нем- Athaly-е, 228-230. небытия, следует, по мнению мимансаков, лишь то, что для его познания нужно допустить существование особого специального источника знания (ibid, 12). Так как в этой школе вообще принимается за правило, что источник познания есть источник познания бытия, то допустив, что существует особый источник, познания для объектов отсутствующих, Кумарила все-таки доказывает, что это отсутствие есть нечто реальное (vastuta, ibid. скачать quake

Объясните мне, Абрахам, как все может сложиться так, чтобы-каждый из нас мог иметь, делать и быть т

Объясните мне, Абрахам, как все может сложиться так, чтобы-каждый из нас мог иметь, делать и быть тем, чем хо-4 чет, какую бы работу не приходилось выполнять. Абрахам: Вы живете во Вселенной, которая кажется нам идеально уравновешенной. Вы, как повара, в хорошо оборудованной кухне; все мыслимые ин-J гредиенты находятся там в изобилии, позволяя вал* создавать любые блюда по желанию. Если вы действи-' тельно не хотите что-либо делать, вам трудно пред^ ставить, что есть те, кто может хотеть это делать, или не возражает против этого. Мы точно знаем, что если бы ваше общество решило, что не хочет выполнять определенную работу, силой( своего желания вы бы создали иной способ ее делата] или научились бы обходиться без нее. Для общества { нормально достигать точки, в которой вещь перестает быть желанной и поэтому прекращает существовать, ее заменяет новое, улучшенное изобретение Чем физическая Жизнь отличается от Не-физической Джерри: Каковы основные различия между нашей жизнью здесь, в физическом мире, и вашей, в He-физическом измерении? Что есть у нас на Земле такого, чего нет у вас? Абрахам: Вы физическое продолжение того, что есть мы, поэтому мы чувствуем большую часть того, что чувствуете вы. Однако мы не позволяем себе фокусироваться на вещах, которые у вас вызывают дискомфорт. Мы лучше фокусируемся на том, чего хотим, поэтому не испытываем негативные эмоции, знакомые вам Вы обладаете той же способностью чувствовать, что и мы. На самом деле, когда вы находитесь в состоянии одобрения, или, например, любви, то сама эмоция, которую вы испытываете, указывает, что вы воспринимаете тегсущую ситуацию так же, как мы. Нет никакой разницы между тем, что вам известно как физический мир, и тем, что вам кажется нашим He-физическим миром. Но в Не-физическом мире у нас более чистые мысли. Мы не боремся с тем, чего не хотим. Мы не думаем об отсутствии желаемого. Мы полностью уделяем свое внимание постоянно изменяющимся желаниям. Ваш физический мир, Земля прекрасное место для совершенствования наших знаний, потому что здесь ваши мысли не воплощаются немедленно, у вас есть буфер времени. интернет дача

Разнообразию существующего и строящегося жилья соответствует раз¬биение рынка жилья на ряд сегменто

Разнообразию существующего и строящегося жилья соответствует разбиение рынка жилья на ряд сегментов, в каждом из которых превалируют свои факторы ценообразования и свой тип покупателей. Первый сегмент связан с рядовым покупателем. Его финансовые возможности ограниченны. Он ориентируется на стандартное жилье в спальных районах и старается минимизировать оплату посреднических услуг. Вокруг него первоначально сформировался рынок черных посредников, которые не платят налогов и. лействуя в одиночку, могут эффективно работать за небольшой процент. В последнее время эти посредники постепенно вытесняются с рынка риэлторскими фирмами, ориентирующимися на этот сектор. Второй сегмент ориентирован на состоятельного покупателя, который претендует на жилье улучшенного качества. В большинстве случаев это не покупка первой квартиры, а улучшение жилишных условий. Этот заказчик предпочитает надежного посредника и конфиденциальность сделки. У него велики требования к качеству квартиры и окружающей инфраструктуре. Третий сегмент, формирование которого началось лишь в середине 1990-х годов, ориентирован на богатых покупателей. Им нужны особо престижные для Москвы апартаменты, приближающиеся по своим параметрам к среднеевропейским стандартам квартир или превосходящие их. Таким образом, элитные (престижные) квартиры представляют собой особый сектор рынка, соответствующий определенному сегменту покупателей. К нему относятся квартиры, расположенные в реконструированных на европейском уровне особняках исторического центра Москвы или в домах-новостройках высшей категории, возводимых по индивидуальным проектам. В этот сектор рынка жилья входят и строящиеся на крышах сталинских домов или новостроек особо престижные квартиры высокого западного стандарта (пентхаусы). Кроме этого, к данному сектору рынка относились случаи продаж квартир в ранее построенных номенклатурных* (пековских) домах. Их относительно высокий уровень комфортабельности постепенно снижался в связи с утратой привилегий старой номенклатуры и ликвидацией специальной государственной системы их обслуживания. инвестиции vbulletin

Недостатки метода: низкая степень согласованности между различны-ми подразделениями, отсутствие воз

Недостатки метода: низкая степень согласованности между различны-ми подразделениями, отсутствие возможности соединения одинаковых функций в один структурный блок, высокие издержки за счет проведения различных исследований, 3. Географическая структуризация, В этой структуре каждый центр получения прибыли является самостоятельным подразделением, предла- гающим страховые уеду!и на определенной территории. Преимущества метода: повышение качества услуг за счет организации деятельности с учетом местных особенностей, высокая самостоятельность отдельного структурного блока за счет делегирования ответственности от головной компании. Недостатки метода: ослабленная координация деятельности всех структурных блоков в целом, уменьшение значимости и полномочий центральной компании, потеря специализации страховой компанией в целом. 4. Смешанная структуризация. Этот метод применяется крупными страховыми компаниями при расширении поля деятельности и увеличении управленческих функций, когда один метод структуризации недостаточен. Преимущества метода: высокая гибкость при управлении за счет разделения центров получения прибыли на самостоятельные блоки, универсальность структуризации за счет повторяемости этапов, сочетание в одном методе преимущества остальных, Единый интегрированный процесс, направленный на удовлетворение запросов рынка и получение на этой основе прибыли от страховой деятельности, невозможен без создания службы маркетинга страховщика. Ее возглавляет менеджер, ведаюший вопросами организации продажи страховых полисов. Организационное построение этого подразделения основывается на уже известных вариантах (см. 7.2). Конкретным инструментом рыночной деятельности страховой компании является программа маркетинга. Она предполагает решение следующих основных вопросов: анализ возможностей страховой компании, который проводится с целью получения исчерпывающих представлений о рыночных условиях деятельности страховшика (внешние условия) и о реальных возможностях (внутренние условия). ремонт ноутбуков

Функциональный принцип, когда каждым видом маркетинговой деятель¬ности — исследованиями, разработко

Функциональный принцип, когда каждым видом маркетинговой деятельности исследованиями, разработкой новых товаров, сбытом, рекламой. Продажами, контролем занимается отдельное подразделение или специалист. Достоинство такого подхода простота управления и подбора кадров. Он особенно удобен при небольших масштабах деятельности, когда т каждую функцию приходится один-два человека. В этом случае каждый из них специализируется в своем виде деятельности, совершенствует свой профессионализм, а комплексное видение маркетинговых проблем является задачей руководителя отдела, причем последний в состоянии выполнять эту функцию единолично и охватывать своим управлением ртяботу подчиненных. Потоварный принцип: номенклатура выпускаемой продукции разбивается на группы товаров со сходными потребительскими (а возможно, и .производственными) характеристиками. Например, предприятие произ-(|0дит станки и из отходов посуду: это уже две разные товарные группы. Отдельными такими группами могут быть также наладочные услуги, $роектно-конструкторская документация, сдача площадей в аренду. По З^аждой товарной группе создается подразделение маркетинговой службы, в котором объединены все функции маркетинга. ^ Так, в приведенном примере подразделение маркетинга металлической посулы может включать специалиста, ответственного за разработку $рвара, и другого, занимающегося рекламой и сбытом. А, скажем, в под-(разделении маркетинга услуг могут работать несколько человек, чьи фун-^Ши не определены: сегодня все вместе проводят исследование рынка, ^втра одному из них поручают вести сбытовые переговоры, послезавтра Щцкие же переговоры ведет другой, а первый занимается расчетом цен, #т.д. Такое или иное распределение обязанностей внутри каждого подразделения определяется спецификой товара. Очевидно, что потоварный Принцип становится целесообразным тогда, когда фирма отличается высоким уровнем диверсификации, т.е. ее продукция достаточно разнообразна и управление маркетингом каждого ее вида требует хорошего знания Сварной специфики и опыта работы именно в данной области. интернет дача

3). Идентифицируйте все возможные мыслимые причинные взаимосвязи между каждым фактором и другими и

3). Идентифицируйте все возможные мыслимые причинные взаимосвязи между каждым фактором и другими и покажите их стрелками на этом графе. 4). Классифицируйте факторы в зависимости от роли, которую они играют в при- чинно-следственной ситуации. 5). Сконцентрируйте ваши усилия по совершенствованию на устранении ос- новных причин рассматриваемой проблемы. Качественный граф можно построить с помощью компьютера. Рекомендуе- мая программа называется FPT for Windows. Она помогает пользователю строить различные схемы и диаграммы. Пример. Компания потратила много времени и денег на внедрение системы из- мерения показателей. Однако эта система так и не нашла широкого применения в компании. Сотрудники компании не любили работать с ней, а в некоторых случаях просто ее саботировали. Тогда был по- строен качественный граф связей. Он представлен на рис. 8.15. Обна- ружились две основные причины рассматриваемой проблемы. 8.5.2. Количественный граф связей Этот вариант графа изначально возник в связи с развитием бенчмаркинга, ко- торый описан далее в главе 10. Он предназначен, в частности, для определения и оценки того, как многие показатели влияют друг на друга. Описание количествен- ного графа дано Б. Андерсеном и П. Петтерсеном в книге [1]. Количественные графы связей можно, однако, использовать и для более общих целей, чем просто классификация показателей. В отличие от качественного графа, оценивающего за- висимости между факторами, иногда проще количественный подход к определе- нию роли различных факторов. Общий вид количественного графа дан на рис. 8.16. Для построения графа выполняются следующие действия: 1). Разместите обозначения рассматриваемых факторов произвольным образом на листе бумаги, желательно, примерно, по кругу. 2). Для каждого фактора оцените: на какие другие факторы он влияет, под вли- янием каких других факторов находится сам. Это влияние отметьте стрел- кой. Направление стрелки будет указывать направление влияния. Например, если стрелка направлена от фактора А к фактору Б, то это означает, что фактор А влияет на фактор Б. ювелирный магазин

Без этого время и усилия будут потрачены впустую

Без этого время и усилия будут потрачены впустую. Каждый сотрудник, директор или менеджер должен стремиться достичь ориентации на потребителя. Также должна быть совершенно понятна и используема концепция внутренних потребителей и поставщиков. 4. При покупке товаров или услуг не судите о качестве сделки только по цене обращайте внимание на общие затраты. Необходимо требовать постоянного усовершенствования во всем, включая поставщиков. Это приведет к улучшению товаров, услуг и позволит снизить процент брака. Постоянное усовершенствование товара или услуги обеспечивается извне, так что общие затраты на ведение бизнеса сокращаются. 5. Поймите, что совершенствованием систем необходимо управлять. Определение ожидаемых стандартов деятельности и систем, с помощью которых можно достигнуть этих стандартов, подпадает под ответственность руководства. Должно стать правилом то, что системы соответствуют общим потребностям и ожиданиям и являются частью непрерывного процесса усовершенствования. 6. Усвойте современные методы контроля и обучения избавьтесь от страха. Критиковать ошибки всегда слишком просто, но часто кажется сложным похвалить успехи и достижения. Признавайте и публично объявляйте о достигнутых успехах и достижениях, предоставьте соответствующую помощь и обеспечьте контроль. 7. Стирайте барьеры между отделами, управляя процессами налаживайте коммуникации и создавайте командный дух. Барьеры часто создаются в рамках так называемого силосного менеджмента, когда к подразделениям относятся как к амбарам для хранения силоса, которые разделены между собой. Потребителя не интересуют отдельные подразделения, со своей позиции он делает как бы продольный срез организации и видит результат происходящих процессов. Создавать команды и налаживать коммуникации нужно именно вокруг процессов. 8. Избавляйтесь от: Случайных целей без соответствующих методов. Всех стандартов, в основе которых лежат голые цифры. Барьеров, не позволяющих гордиться своим мастерством. Фантазий добывайте факты, используя правильные методы. Всегда очень важно знать, насколько хорошо идут дела с точки зрения удовлетворения потребностей и ожиданий потребителя. Помогите каждому отдельному работнику понять, каким образом он достигнет целей и насколько хорошо это у него получается. 9. Постоянно обучайте и переобучайте работников: создавайте экспертов своего дела. Эксперты в любом деле это люди, которые выполняют свою работу каждый день своей жизни. Заключенная в них потенциальная сила может быть реализована в организации путем обучения, тренировок, поощрений и вовлечения. 10. Развивайте планомерный подход к управлению внедрением TQM. TQM не должно рассматриваться в качестве некоего смутного, неясного подхода к управлению организацией. Оно требует тщательного планирования и полностью интегрированной стратегии, которая обусловлена миссией организации. С помощью этого TQM будет способствовать реализации видения любой организации. Краткий вывод из десяти принципов, адресованных руководителям Определите взаимоотношения потребитель-поставщик. ипотека программа

Экономическая роль дистрибьютора (или оптовика) состоит в перенесении маркетинговых затрат производ

Экономическая роль дистрибьютора (или оптовика) состоит в перенесении маркетинговых затрат производителя в свой собственный бизнес. Это достигается через исполнение основных маркетинговых функций оптовиками от лица производителей, которых они представляют. С точки зрения производителя, исполнение данных функций оптовиками, показанное в табл. 3, должно оцениваться при выборе типа оптового предприятия. Такая оценка всегда должна быть обусловлена особенностями рынка конечного товара. Следовательно, производители должны изучить, насколько хорошо каждый оптовик-дистрибьютор осуществляет функции, рассматриваемые как значимые своими потребителями, что показано в табл. 4. Как оптовики могут обслуживать розничных торговцев? Производители заинтересованы в том, чтобы побудить розничных торговцев стимулировать и продавать свои собственные торговые марки в ряду аналогичных производимых товаров. С другой стороны, оптовики проявляют интерес к созданию сетей розничных заказчиков как торговцев ассортиментом, состоящим из множества товарных категорий, включающих множество торговых марок. Отсюда следует вывод, особенно в случае с мелкими розничными организациями, что отдельно взятый оптовик сможет удовлетворить значительную долю требований розничного торговца относительно партий товара. Именно в интересах оптовика прилагать усилия и направлять ресурсы на обучение, стимулирование и содействие розничным продавцам для превращения их в более совершенных торговцев. Следовательно, высокопрофессиональные оптовики становятся очень осведомленными в управлении розничной торговлей. При этом выгоды розничных продавцов, извлекаемые из их сотрудничества с оптовиками, могут быть описаны как следующие: 1. Оптовики могут оказать своим розничным заказчикам большое содействие в непосредственных продажах в виде ценовых уступок на предлагаемые товары, торгового оборудования и скоординированной рекламы, что зачастую предлагается отдельными производителями самим оптовикам, чтобы те, в свою очередь, могли это предложить розничным торговцам. 2. Оптовики зачастую могут предоставить помощь в разработке дизайна магазина и создании имиджа товара. 3. Оптовики могут предложить розничным продавцам руководство и совет в области связей с общественностью, методах ведения торговли и бухгалтерии, административной работы и т. д. В отрасли игрушек, например, многие розничные торговцы предпочитают делать большую часть своих ежегодных закупок у оптовиков, а не у производителей по следующим причинам: 1. Во многих случаях заказы выполняются более быстро. 2. Оптовики гарантируют продажу (любые непроданные товары могут быть возвращены по той же цене). 3. Бракованные продукты быстро заменяются. 4. Оптовик продлевает долгосрочный кредит. 5. Несколько повышенная цена при работе с оптовиком компенсируется за счет сниженных расходов на хранение товарных запасов, а также за счет предоставления сервисных услуг. Вполне очевидно, что самым крупным преимуществом для многих розничных торговцев в их отношениях с оптовиками является тот факт, что последние покупают в больших количествах, разбивают крупные партии товара для того, чтобы обеспечить удобство закупки своим партнерам, что порождает экономию как на более низких расходах на закупку, так и на транспортировку. Проект Дома

Письменные планы особенно важны в крупных организациях, потому что предложения менеджеров по маркет

Письменные планы особенно важны в крупных организациях, потому что предложения менеджеров по маркетингу обычно должны рассматриваться и утверждаться на более высоких уровнях руководс гва и одобренный план обеспечивает критерии, по которым будет оцениваться эффективность работы менеджера и маркетинговой программы. Подготовка формальных, пусть и кратких, письменных маркетинговых планов это полезное упражнение даже для малых фирм, потому что порядок и структура, связанные с разработкой формального плана, помогают гарантировать то, что предложенные задачи, стратегия и маркетинговая деятельность будут основаны на тщательном анализе 4С и иа здравых рассуждениях. Маркетинговые планы могут сильно отличаться по содержанию и структуре, но обычно они следуют формату, подобному тому, что отражен в табл. 1.6 и воспроизведен в табл. 13.3. Чтобы проиллюстрировать возможное содержание каждого раздела плана, во врезке 13.3 представлен маркетинговый план для замороженного теста от Pillsbury. Стратегический аспект Письменный план является основным шагом в обеспечении эффективного выполнения стратегической маркетинговой программы, потому что он разъясняет, какие действия должны быть предприняты, когда и ком. 1 Управляющих по товарам, товарным линиям или видам деятельности. Примеч. рус. ред. В нашей книге мы акцентировали внимание иа процессе планирования, на решениях, которые должны приниматься при разработке маркетинговой стратегии и ее различных элементов, на разработке стратегических маркетинговых планов и на аналитических инструментах, которые могут использовать менеджеры в процессе принятия этих решений. Поэтому сейчас мы лишь слегка коснемся процес- Таблице 13 3 Содержание годового плана маркетинга Раздел Содержание 1. Резюме для уководс ва Представляет краткий обзор вопросов, задач, стратегий и действий, включенных в план, а также их ожидаемых результатов для быстрой оценки руководства П. Текущая ситуация и тенденции Обобщает соответствующую исходную инсрормацию по рынку, конкурентам и макросреде, а также характерные для чих тенденции измене ия, включая размер и темпы роста для всего рь ька a ifi, ом и для ючеаых сегментов Ш. Обзор результатов деятельности (только для существующего продукта или услуги) Исследует прошлые результаты деятельности фирмы и элементы маркетинговой прогрвммы в отношении продукта (например, распределение, продвижение товара на рынок, и т. д.) IV. Ключевые вопросы Определяет главные возможнее? и угрозы в отношении продукте, которые должен учитывать план е наступающем году, а также относительные преимущества и недостатки продукта и бизнес-единицы, которые необходимо принять во внимание при рассмотрении этих вопросов V. Задачи Подробно иэпагвет зздвчи, которые необходимо выполнить, в отношении объеме сбыта, дели рынка и прибыли VI. Стратегия маркетинге Обобщает стратегический подход, который будет использоваться для выполнения задач плана VII. Планы действий Это семый вежный раздел годового плана с точки зрения помощи в обеспечении эффективной реализации и координации деятельности функциональных отделов. институт города

И наконец, фирма стремится к использованию эффекта синергизма при предложении разных продуктов, инв

И наконец, фирма стремится к использованию эффекта синергизма при предложении разных продуктов, инвестируя в рекламу н мероприятия но продвижению товара на рынок, направленные на создание сильной корпоративной индивидуальности н осведомленности о бренде RedEnvelope, и развивая необходимые способности - внутрифирменные или в рамках союзов, чтобы предоставить превосходное обслуживание и своевременное выполнение заказов независимо от того, что клиент покупает. Успешный пересмотр корпоративной стратегии RedEnvelope иллюстрирует важность детального понимания целевых покупателей, потенциальных конкурентов и рыночного окружения при разработке стратегий на любом уровне. Действительно, Хилларн Биллингс была приглашена в качестве генерального директора фирмы отчасти из-за своего обширного опыта продаж высокорентабельных товаров целевому сегменту покупателей в Williams-Sonoma. Как было показано в гл. 1, тесный контакт специалистов но сбыту п маркетологов с покупателями п внешним окружением часто означает, что именно они играют решающую роль во влиянии на стратегии, разрабатываемые на более высоких уровнях в фирме. С другой стороны, четко определенная корпоративная стратегия также влияет и ограничивает стратегические решения, которые специалисты по маркетингу и другие функциональные руководители могут принять на более низких организационных уровнях. Миссия RedEnvelope по предложению элегантных и уникальных подарков на все случаи жизни, несомненно, влияет на те товарные ПОЗИЦИИ, которые маркетологи фирмы могут или не могут включить в ассортимент. И ее задача по достижению прибыльности посредством поддержания высокой рентабельности товаров исключает политику агрессивного ценообразования t частого ценового стимулирования. Принимая во внимание взаимодействие и взаимосвязь стратегических решении на корпоративном уровне и стратегических маркетинговых программ, для 70 Часть I Введение в стратегию отдельных товаров или рынков, эта глава более подробно исследует пять компонентов четко определенной корпоративной стратегии: 1) основную сферу деятельное гп и миссию организации, 2) цели и задачи компании, 3) стратегию развития для обеспечения будущего роста; 4) распределение корпоративных ресурсов между разными направлениям)) деятельности фирмы, 5) поиск возможностей достижения эффект синергизма посредством сопме-спюго использования корпоративных ресурсов, навыков или программ равными бнзпес-елппнцлмп или продуктовыми линиями. В табл 2 t обобщены некоторые важные вопросы, которые необходимо рассмотреть п отношении каждого нх этих пяти компонентов. Несмотря на го что ориентация на рынок - н аналитические инструменты, которые менеджеры по маркетингу используют для исследования желаний покупателей, J также преимуществ п недостатков конкурентов, может обеспечить полезное понимание направлений решений, касающихся всех пяти элементов корпоративной стратегии, она особенно подходит для выявления самых привлекательных путей к достижению будущего роста, а также для определе-Н1Ы того, какие виды деятельности или товары/рынки, по всей вероятности, будут приносить самый большой доход па ресурсы компании. уборка коттеджей

В 1990 г. произошел общественный скандал после того, как компания Lotus Development сообщила о запл

В 1990 г. произошел общественный скандал после того, как компания Lotus Development сообщила о запланированном выпуске дисков CD-ROM, содержащих данные о 80 млн домашних хозяйств, взятых из записей кредитных организаций. В итоге Lotus отказалась выпускать товар, а компания Equifax позднее отказалась предоставлять сведения маркетологам. Другой формой вторжения, по мнению некоторых наблюдателей, являются нежелательные телефонные звонки и факсы; данный вид коммуникаций был упорядочен в 1991 г. Актом о телефонной защите потребителей и государственными законами. В течение 1990-х гг. выдвигались различные предложения по дополнительному федеральному и государственному регулированию защиты конфиденциальности. Большинство европейских стран используют более жесткое регулирование использования почтовых сообщений и телемаркетинга, чем в США. Микромаркетинг за пределами Северной Америки Большинство инструментов ИТ, используемых в микромаркетинге в Северной Америке, были в той же степени доступны маркетологам других стран. Однако методы микромаркетинга намного реже применялись в Европе и Японии. Среди препятствий к развитию микромаркетинга в Японии была, например, недостаточная стандартизация адресной системы, трудность кодирования имен и ограничения на использование директорий и списков. Несмотря на это ожидается, что использование программ микромаркетинга в экономически развитых странах возрастет. Каналы распределения Применение инструментов ИТ ПОВЛИЯЛО на каналы распределения в двух принципиальных направлениях: первое касается возможности доставки товаров и услуг напрямую к конечному потребителю; второе связано с облегчением формирования партнерских отношений межу продавцом и покупателем в традиционной системе каналов распределения (см. КАНАЛЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ). Рост прямого маркетинга Достижения ИТ расширили возможности прямого маркетинга в таких областях, как товары почтой, благотворительность, книгоиздание и др. Множество маркетологов как в деловой сфере, так и в сфере потребления, добавили прямой маркетинг к своим прежним методам, а некоторые пользовались лишь им. Часто, хоть и не всегда, прямая дистрибьюция сочеталась с программами маркетинговых баз данных, как было описано выше (см. ПРЯМОЙ МАРКЕТИНГ). Интегральный элемент множества систем прямого маркетинга бесплатные звонки (с началом номера на 800), которые впервые были введены в США в 1967 г. Еще одним ключевым фактором стало быстрое распространение кредитных карт, начавшееся в 1970 г. (Sheperdson, 1991). К другим достижениям в телекоммуникациях, облегчившим задачу прямого маркетинга, можно отнести: Автоматическое определение номера и увеличение емкости телефонных каналов. АОН позволяет маркетологу сверить входящий звонок с базой данных. Телефонные услуги, оплачиваемые звонящим. Системы интерактивного ответа, где позвонивший человек слышит записанное меню и делает выбор из него, набрав определенный номер. Основными пользователями каналов прямого маркетинга кроме маркетологов являются страховые компании, перевозчики на дальние расстояния, крупные розничные торговцы и продавцы компьютерного оборудования и программного обеспечения. Креативная реклама

Тем не менее некоторые условия, благоприятствующие доминантной торговой марке корпорации, достаточн

Тем не менее некоторые условия, благоприятствующие доминантной торговой марке корпорации, достаточно очевидны. Например, корпоративная торговая марка не добавит много стоимости отдельным товарным предложениям фирмы, если компания не имеет сильного и благоприятного имиджа и репутации среди потенциальных покупателей, по крайней мере на большинстве своих целевых рынков. Таким образом, ЗМ Company изображает логотип ЗМ так, чтобы он был заметен, практически па всех своих 70 тыс. продуктов, потому что репутация фирмы как надежной и способной к нововведениям положительно воспринимается многими ее потенциальными покупателями независимо от того, что они покупают. Родственная точка зрения состоит в том, что сильная корпоративная торговая марка имеет наибольший смысл, когда деловые способности пли ресурсы на уровне компании в основном отвечают за создание преимуществ и стоимости, которую покупатели получают от ее разных индивидуальных предложений. Например, многие организации сферы обслуживания (например, McDonald's, Disney, Marriott и т. д.) придают особое значение своим корпоративным торговым маркам. Это отчасти обусловлено тем фактом, что услуги сравнительно неосязаемы и большая часть их стоимости напрямую создается действиями персонала компании н поддерживается другими специфическими для фирмы ресурсами, такими как ее физические средства обслуживания, программы обучения и вознаграждения сотрудников, системы контроля качества п т. п. И наконец, последнее исследование, основанное на интервью с менеджерами в 11 компаниях из Fortune 500 говорит о том, что фирма более вероятно будет акцентировать свое внимание на сильной корпоративной торговой марке, когда ее разнообразные товарные предложения тесно взаимосвязаны или с точки эреиия похожего позиционирования на рынках, нлн с точки зрения перекрестной эластичности продуктов, что можно использовать для поощрения покупателей к покупке разнообразных продуктов этой фирмы. Кроме того, ss результате исследования также было обнаружен, что фирмы с сильными корпоративными торговыми марками, как правило, имеют больше централизованных структур принятия рсшеннГг, где высшее рукополагал принимает большую часть решений но стратегии маркетинга. Очевидный вопрос, конечно, заключается в том, влияет ли структура принятия решений фирмы на марочную стратегию, или наоборот. Мы Солее подробно исследуем вопросы построения организационных структур и их влияние на маркетннгонух) стратегию позже, п гл. 13. I Эффект синергизма от совместного использования ресурсов Второй потенциальный источник эффекта синергизма на корпоратипном уроп-пе заключается в совместном использовании производственных ресурсов оборудования н функций разными бизнес-единицами. Например, два вида бизнеса нлн более могут производить продукты на общем заводе или использовать одних н тех же специалистом но сбыту для контакта с общими покупателями. Котла такое совместное использование помогает увеличить экономию, обусловленную ростом масштабов производства, оно может повысить эффективность каждого вовлеченного вида бизнеса. ювелирный магазин

Очень часто планы на случай непредвиденных обстоятельств фокусируются только на плохом варианте

Очень часто планы на случай непредвиденных обстоятельств фокусируются только на плохом варианте. Еще один тип неконтролируемого события, которое может сильно влиять на объем продаж и размер прибыли, это действия конкурентов. Это особенно верно в случае нового продукта, выводимого на рынок (когда реакция конкурента состоит в выпуске своего собственного нового продукта), хотя может относиться к к продувам на зрелых рынках (например, усиливается рекламная деятельность Идентификация важнейших предположений о будущем т Определение оероятности того, что каждое из важнейших предположений окажется верным У Ранжирование важнейших предположений Y Мониторинг/ контроль пла в действий Установка триггеров для активизации плана на случай непредвиденных обстоятельств Подробное изложение альтернативных вариантов ответной реакции Рис. 14.2. Процесс планирования на случай не редеидон х обстоятельств конкурента). Необходимо тщательно изучить предположения об уровне цен в отрасли, потому что любое изменение цен может быстро привести к снижению прибыли. Также необходимо тщательно рассмотреть предположения относительно влияния определенных действий, предпринятых фирмой, на достижение еестрате-[нчеекпх целей Например, это относится к задачам фирмы в области рекламы, которые базируются на предположениях об улучшении или сохранении отношения потребителей к характеристикам продукта по сравнению с конкурирующими торговыми марками, или к денежным суммам, выделенным на мерчендайзииг с целью повышения доступности продукта Более того, когда целевые уровни различных первоочередных задач достигнуты, должны быть сделаны предположения о том, что произойдет с объемом продаж и долей рынка. Определение вероятностей. Этот шаг заключается в определении вероятностей того, что важнейшие предположения окажутся верными. Эти вероятности следует рассмотреть с точки зрения последствий ошибки. Так, необходимо тщательно рассмотреть предположения, которые имеют низкую вероятность оказаться ошибочными, по моту г оказать сильное влияние на фирму (например дефицит топлива или высокие цепь: или сирое на крупногабаритные автомобили повышенной комфортности). Креативная реклама