Рассмотрим некоторые подходы к решению этой задачи на

РРССРРССР��Р РРРєРСРССР РїРРґСРРґС Рє СРСРРР��С ССРР РРРґРСР�� РР РСРРРІР СР��ССРРС РїРРєРРРСРРРР СРРРРІРР РїСРРіСРРРС, РїСРРґССРРІВРРРРРР РР СР��ССРРєР 6.3. РСРРІРРС РРРРРІСС РїРРєРРРСРРРР Р РРРРРІРРС ССРРІРС РСРРСРРС РїРРєРРРСРРР�� РїССРРРіР Р�� РєРРРСРРРіР СРРСРСВСРСРРІ. РРСРСРСРР ССРРІРР��СС РїРРєРРРСРРР��, РїСРРґРРРіРРРСР РРСРРґРРРРіР��РР РРР Р�� РРСРРґРРРРіР��РР BSC, СРССРРССРРРРР РІ СРРРґРРР 2.1. РРРїРРРР��Р, ССР РРСРРґРРРРіР��С BSC РїСРРґРРРіРРС СРСССР РіССРїРїС РїРРєРРРСРРРР в СР��РРРСРВРІСР РїРРєРРРСРРР��, РєРР��РРССРєР��Р РїРРєРРРСРРР��, РїРРєРРРСРРР�� РР��РРРС-РїСРСРССРРІ, РїРРєРРРСРРР�� Р��РРРРІРСР��Р Р�� РїРССРРРРР. РСРРРІРРР РСРР��СР��Р РіРССРґРСССРІРРРРРіР СРРєСРСР СРССРР��С РІ СРР, ССР РіРССВРґРСССРІРРРСР РСРіРРР��РРСР��Р��, РРСРСРР��РІРС РіСРРРґРР, РР РїСРСРРРґССС РєРРРРСВСРСРєР��С Р��РСРСРСРРІ, С. Р. РєРР��РРССРєРС СРССРРІРСССРС РІ Р��С РґРССРРСРРССР�� РїСРРІРРР��ССРС РРРґ СР��РРРСРРІРР. РРґРРРєР ССРС СРРєС РР РСРРРСРС СР��РРРСРВРІРР СРССРРІРСССРР, РїРСРєРРСРєС РєСРРР РєРР��РРСРРІ, РєРСРССР РїРРССРСС РіРВССРґРСССРІРРРСР ССРСРіР��, С РіРССРґРСССРІРРРСС РСРіРРР��РРСР��Р СССРССРІССС РСР Р�� РєРР��РРСС, РРїРРСР��РІРССР��Р ССР�� ССРСРіР��, в СРРР РіРССРґРСССРІР РїРР�� ССРСРРВРР��Р Р��РРІРССРСС. Р Р��РСРСРС РїРСРРРґРР��С РРРР��С, РіРРРІРСР РРСРРРР, is РРРРВССР�� СССРРєСР��РІРРРіР Р��СРїРРСРРРІРРР��С СР��РРРСРРІСС ССРРґССРІ.

Примеры: пилотные прогоны новых процессов или процесс

РСР��РРСС: РїР��РРСРСР РїСРРіРРС РРРІСС РїСРСРССРРІ Р��РР�� РїСРСРССРРІ, РІР��РґРР��РРРРР��РІСР��ССС РїРСРР СРР��РРР��РР��СР��РРіР; РРїРСРРССС СССРІР ССРРєР РІСРїРРРРРР��С РРїРВСРСР��Р РїСР�� РІССРРєРР СРРР РїРСРСС; РРСРСРР��РІРРР��Р РРРїСРСРРІ VIP-РєРР��-РРСРРІ Р�� С. Рґ. Р РСРРР РєРРРїРРР��Р��, СРРРР��РСССРР РїСРРРєСС, СРРР Р��РР�� РїРРРґРР РІРРРР��РєРРС РїРССРРРРССС РїСРРґССРРІРРРР��С РїСРРРєСР РєРРє СРР��СР��СР��СРВРІРРРРРіР РїСРСРССР, СРІСРРРРРС С РРРРСРРґР��РРСССС ССРРРґРССР��РРСР��Р�� РїРРґСРРґРРІ Рє РІСРїРРРРРР��С СРРРРСР��РїРСС Р�� СРРРРРРСССРРРСС РїСРВРРєСРРІ Р�� РїРРІССРРР��С Р��С СССРРєСР��РІРРССР��. РРґРРРєР РїСРСРССРСР Р�� РїСРРРєСРСР РїРРґСРРґС РїСРРґССРІРССС СРРРСР, СРССР РїСРСР��РІРРїРРРРРСР ССРРРРІРРР��С Рє СРРРР��СРСР РСРїРРєСРР СР��ССРРС СРїСРРІВРРРР��С РєРРРїРРР��РР, СРРєР��Р РєРРє РСРіРРР��РРСР��РРРРС ССССРєСССР, ССРСРРС РїРВРР��СР��РєР, РїРССРРРР, СР��ССРРР РРСР��РІРСР��Р�� Р�� С.Рґ., ССР СРРРґРРС СРССРРРСР РРССРСС РР РїССР�� СССРРєСР��РІРРРіР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� РєРРРїРРР��Р��. РРСРРРР��СРРР СРРІРРСРРР��Р РїСРСРССРРРіР Р�� РїСРРРєСРРРіР РїРРґСРРґРРІ ССРВРСРС РС РєРРРїРРР��Р�� РРїСРРґРРРРРРРіР ССРРІРС РСРРРССР��, РїРСРєРРСРєС, РєРРє РС СРІР��РґР��Р РґРРРР, СРРєРР СРРІРРСРРР��Р РІРРРРРРР СРРСРєР РР РРРР СРРРР СР��СВСРРС СРСРРРР��РРРІРРРСС ССРРРґРССРРІ Р�� РІРСССР��РєРСРїРСРСР��РІРСС РСРРСРВРР��Р. РСР, РІ СРІРС РСРСРРґС, РРРРСРРС РїРСРІРРРР��Р С РєРРРїРРР��Р�� РєРРє РРРРРґВРРРРСС СРССРРґРРІ РР СРРСРіРРР��РРСР��С СР��ССРРС СРїСРРІРРРР��С РєРРРїРРР��Р��, СРРє Р�� РїРСРРРґСССР��С СРССРРґРРІ РР ВРІРРРґРРР��РВ РґРІСРС РїРСРРРРРСРСРР�� (РїСРВСРССРСР Р�� РїСРРРєСРСР) РєРРСССРРР�� СРїСРРІРРРР��С.

Однако эти данные относятся к компаниям, для которых п

РРґРРРєР ССР�� РґРРРСР РСРРССССС Рє РєРРРїРРР��СР, РґРС РєРСРССС РїСРРРєСС СРІРССССС ССРРґССРІРР РСССРССРІРРРР��С РІРСССРРРР��С Р��РРРРРРР��Р Р�� РїРССРРС РР СРССРРІВРССС СССРССРІРРРРР СРССР�� РР РґРССРРСРРССР��. РРС РєРРРїРРР��Р РР, РСССРВССРІРСССР��С СРІРС РґРССРРСРРССС РїСРР��РССРССРІРРРР РІ РїСРРРєСРРР СРСРР, СРєРСРР, РРРРР РіРРІРСР��СС РР РРСРСРРР СРРРґРРСР��Р��, СРСРРєСРСРРР, РРРїСР��ВРРС, РґРС РєССРїРСС СРССР��РСРєР��С СР��ССРРРСС Р��РСРРіСРСРСРРІ. РСРРРєСРСР РСР��С, ССРіСРРІ РСРРС РІРРРСС СРРС РР РРСРРСРРР ССРРїР ССРРРРІРРРР��С РєРСВРїРСРСР��РІРРР РєСРССССС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��, РїРССРРїРРРР СРССРС СРІРР РРРСРРР��Р. РР РїСРРРєСРСР РСР��СРР РССРСССС РІ РСРРРІРРР ССРРєСР��Р�� ССРСВРРРіР СРСРРєСРСР, Р РІСС РРСРРґРРРРіР��СРСРєРС СРРРСР РїРСРРґРРССС РІ СРСРРС РєРСРССРІР. РРРРР��СРСР СРСРС РїСРСРІРРРР��С ССРР СРРРґРРСР��Р�� РРїР��СРРС РІ ССРССР [6] РР РїСР��РРСРС РєРРРїРРР��Р ВРРРР��В, ВРСРРїРРРєРРВ Р�� РґС. РСР��С СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР РРСРРРґР СРРР СРєСРїРССС СРїРРР��РРСС (РР РїСР�� ССРР РіРСРРРґР СРСР Р��СРїРРСВРССС) РСР��СС РСРґРРСРСС РїСРРРєСРРІ, РїРРґ РєРСРССРР�� РїРРґСРРСРРРІРРССС Р��РВССРССССРєСССР, РІРєРССРССРС РїРРРСРРР��Р, СР��ССРРС РєРРРїСССРСРСС, РєРРРСВРР��РєРСР��РРРСС Р�� Р��РСРСРРСР��РРРСС СРСРРРРРіР��Р, ССРРРґРССС Р�� СРРіРРРРРВСС, РРРРСРРґР��РСР РґРС СРРРР��РРСР��Р�� ССРРєСР��Р СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР Р�� РРРСВРїРСРРР��С РєРРСР��РґРРСР��РРСРРССР�� Р��РСРСРРСР��Р��. Овощи Оптом

В любом случае они редко обладают необходимой властью

Р РСРРР СРССРР РРР�� СРРґРєР РРРРРґРСС РРРРСРРґР��РРР РІРРСССС. РСРР�� РєРССРРІРР РРССРРР��Р РР РїСРР��ССРРґР��С РР�� РР РІРССР��РР, РР�� РІРР��РС, РРР РґРРРРР РїСРР��ССРРґР��СС РіРґР-СР РїРСРСРРґР��РР. РСР РРРРСРРС, ССР РІ РРРССР��РССРІР РСРіРРР��РРСР��Р СРРСС РРССРРР��С РРР��РРРРР РССРССРІРРРСР РРСРРРР РІРРРР��РєРРС РР ССРРІРР ССРРґРРРіР РРРРРґРРРРСР - Р��РССР��СССР С СР��РСРР Р��СРїРССРРРРР СРРїСВСРСР��РР. РСР СРСРСР СРРіРРССРССС С РРСР��Р РРРРСРґРРР��РР, ССР ССРїРСРР РРС- СРССР��РСС РСРіРРР��РРСР��СР РІСРРіРґР СРІРРССРІРРРР РРРР��СР��Р СР��РСРСС ССРєРРІРРґР��ВСРРРР ССРРґРРРіР РРІРРР. РРРРРРР РСРРСР��СС, ССР СРРєСРСРРР��С, РєРРіРґР СРРєРРІСР РїСРР��ССРРґСС, РїРССР�� РІСРРіРґР РРРїСРРІРРРС РР ССРРґРР��Р РРРРРґРРРРС. РРСРР�� СРРРІРРР��, РРСРР��РРІРВССРРР РґРРССРІР ВСРРРССРРР��С СРССРРґРРІВ, РїСРР��ССРРґССРР РєРРРґСР РРСРєРРСРєР РРС, СРССР РСССРССРІРСРССС РР ССРС СРїРСРРРРССРР РСРіРРР��РРСР��Р�� Рє РРССРРР��С. РРСРР СРРєР��С СРєСРїРСР��РРРСРРІ СРРСС РРССРРР��С РСРіРРР��РРСР��Р�� РРРРС РРєРРРССВСС СРР��ССРРРРРСР. РРРРРРґР ССРєРРІРРґР��СРРРР РРРРіРРРР��РІРРР��Р Р��РСРССР��Р�� РСРіРРР��РРСР��Р�� РїССРР СРР��ССРРРРР��С ССРРґРРРіР РРІРВРР - РСРР��СРСР СРСРРїС РґРС СРР��РРРР��С ССРРІРС РРССРРР��С. РР РРСРСРРР РР РРСРРСРРСРР РІРСРР: СРРР РїР СРРР РРСРРРРР РСРРСРРР��Р Рє ССРєРРІРРґР��СРРСР ССРРґРРРіР РРІРРР РР РґРРРРС РРССРРР��Р РРРРР РєРСРССРІРРРСР. Торговое Оборудование

Детскую склонность бро¬саться в потенциально опасные

РРССРєСС СРєРРРРРССС РСРВСРСССС РІ РїРСРРСР��РРСРР РРїРСРСР РїСРРґРїСР��ССР��С РґССР��С СССРС РСРРСРР��С. РРРє РР�� РїРСРРґРРєСРРСРР, Р��РРРРРРР��С РРРіСС РССС ССРїРСРСРР�� РР��СС РІ СРР СРССРР, РСРР�� РРСРґРСР (СРСС РС РґР РРРєРСРСРР ССРРїРРР��) СРРєРР РґРРїСССР��РР. 31 РРРРРІРСРСРєР��Р РєРРїР��СРР РРґР-СР РРРїРРґРРРРєС РС РІРС РїССРР СРРСРС РРРІРСРСРєР СРРРСРРС РРРРіСРРІРСРРС Р��РР�� РєРРРґР��СР��РРРС. РСРРССРСР РїРРРСРРР��С Р��РРРРСРССС РґРС РІРСРРіР РєРРВСРССР РїСР�� РїРРРСР�� СРРРєССР��СРССРІР Р��, РІРРРРРРР, РєРРєРРіР-СР СРРїРР��РІР. РРРСВРіР��С ССРР��С РґРРРРі. РС (Р��РР�� РІРСР РєРРРїРРР��С) РРРРРСССРР РРїРРСР��РІРРСР ССРС, РІ РєРСРСРР ССР�� СРССРРґС РїСРСРРґСС РІ РіСРСР РєРРРСРРРСРСС ССРСРі. РСРРґРїРРРВРР��Р, ССР РР РРСС РРССС РІРР РРССР��СРРР�� ССР РґРРРРСРРІ, ССР ССРС РРїРРСР��РІРРС РєРРРїРРР��С Р�� ССР С РєРРРїРРР��Р�� РР Р��ССРРєСР��Р РРССС Р��РСС СР��РРРСРРІСС ССРРВРРРєСР��Р РР РСРР: РР��РєРРєР��С РґРСРРґРРІ, РР��РєРРєР��С РРСРїРРС, РІРРРСР РР��СРРіР. РРРСРєР РРґР��Р ССРС РР РєРРРСРРРСРСР ССРСРіР��. Р РєРРСР РРСССР РРРРРС РСРіРВРР��РРСР��Р�� РІСРіРСРґР��С РєРРє-СР СРРє (СР��С. 31.1): РРСРїРСРСР��С Whatever РРРРРР РР РРСС 1998 Рі. РЁСРСРСР РїРСССРїРРРР��С/СРССРРґС РРССРРґС РРРРСРРРСРСР ССРСРіР�� > РСРРіР Р��РСРССРРґРРІРРР РЁСРСРСС РїРСССРїРРРР��Р РСРРіР РїРСССРїРРРР��Р РР��С. 31.1. РРРРРС РР РїРСРІСР РРССС РРґРСС РРРРРРСРРС РїРСРСР�� РР РРССС, РїРСРєРРСРєС СРССРРґС РїСРРІССР��РР�� РїРСССВРїРРРР��С. Овощи Оптом

РњС‹ хотим, чтобы люди продуктивно взаимодействовали, РґР

РС СРСР��Р, ССРРС РСРґР�� РїСРРґСРєСР��РІРР РІРРР��РРРґРРССРІРРІРРР��, РґР РРР�� Р�� СРРР�� ССРРіР СРВССС. РРРє ССР ССРРС Р�� РґРІРСР�� - СРРі РІ РїСРСР��РІРРїРРРРРРР РРРїСРРІРРРР��Р��. РСР�� ССР�� РІРРСРРРРР��С РС СРССРРССР��Р РІ СРРРґСССР��С ССРС РїРРґСРРРґРРРС. РРСРєРСС РРСРР, ССР РСРґРР РР РСРРС РРРРСР��С РІРРСРР��Р РІР��Рґ. РРРРґСР СРР РСРґР��, ССРВССРІРРІРРІСР��Р РІ Р��ССРРРґРРІРРР��СС, РїСР��РґРРІРРР�� РРРРРССРР РРРСРРР��Р РІСРРСС РСРСРРРРР��С, СРєРРРР, РСРР�� РґРРР РєРСРРРСС СРРРРСРІРСРСС РїРРРРРР Р�� РєСРРїВРРРР��Р. РРСРРР, РіРРСССРС РРССРРРРІРєР РІРР��СРР РС РР РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССС РССР��СРСРРСРР, РР РСРР�� РСР��С РР СРіРРСРРС, СР РРССРРРРІРєС РРРРР Р��РіРРСР��СРВРІРСС Р�� РїСРРґРРРРСС СРРРСРСС. РСРР�� РС РїССРРРСС СРРРґРСС РР��СС РРССРРРРІРєС, РєРСРССС СРРРРІРРє СРїРСРРРР Р��РіРРСР��СРРІРСС, СР РРС СРССРР ССРСР��СС РґРРСРіР�� РР СРСРєРСРСС РРССРРРРІРєС. РРРРСРР��РєРРІ РР РСРРС РРРРСР��С РІРРСРР��Р РІР��Рґ РСР��СР, Р�� ССРС СРРєС СРССР РРВРєРССРРєСРР Р��РСРСРїСРСР��ССРССС РєРРє Р��С РРРСРРРР��СР��Р РІРРРСР РєР РІСРР РСРїРРєВСРР РРССССРРССРІР СРРРСРРіР РРССР. РРґРРРєР РСРР�� СРїСРСР��РІРСС Р РєРРРєСРСРСС РІРСРС - ССРР, СРРґР��РРРРРССР��, РїРРСРРґР�� СРРРСРРіР ССРРР - РС ССРССР��Р СРІРСРРРСР РСРІРС: РІСР ССР�� РІРСР�� РСРРС РІРРРС. РСР РСРєСССР��Р СРРіРРССРССС С РїСРРґССРРІРРРР��РР РР Р��РґРРРСРРР СРРРСРР РРССР - СРРєРР, РєРСРСРР РРРРР Р��РіВРРСР��СРРІРСС; РІС РР СРРРРСР Р��РіРРСР��СРРІРСС СРРРСРР РРССР, РїРССРСРРР РСРІРРВРєРССС РР СР��ССРРС СРРРСРРР��Р, РґРРРС РІСРСРРґРРРСР РїРСРССРІС Р�� РїРРґРІРСРіРВССС РїСРСР��Р Р��РРґРРІРСРРСССРІРР.

Но если вы согласитесь с нами в том, что плохие прогноз

РР РСРР�� РІС СРРіРРСР��СРСС С РРРР�� РІ СРР, ССР РїРРСР��Р РїСРРіРРРС РІСРРіРґР СРІРССССС СРРєСРВСРР, СРР��РРССР��Р РРСР��РІРСР��С, РР РСРґРС РР��РєРРєРР РРРРСРРґР��РРССР�� РїССРСССС РїСРРРРСРСС РїРРССРРРСРР�� РґРРРСРР��. РР��ССРРРСР РРРРР��СР��РєР�� РРРРР СРєРРРВРС Рє СРСРСР РСРРРєРР, СРР РїСРРіСРРРР��ССС Р��РР�� ССРєРРІРРґР��СРРР��. РР��ССРРРСР РРРРР��СР��Рє, РєРРє РїСРРІР��РР, РІРРРґРРС СРР РР Р��РСРСРРСР��РР Р РїРССРРІРРРРРР РРВРґРСР, РР РРіР РР СРґРСРР��РІРРС РїСР��СРРґРСР РРїСР��РР��РР Р��СРїРРРР��СРРС Р��РР�� РїРРР��ВСР��СРСРєР��Р Р�� СР��РРРСРРІСР РІРРіРСРґС СРСР. РРРРР СРРіР, СР��ССРРРСР РРРРР��СР��РєР�� Р��РРСС РРРССР��Р РРїСС РІ РСРРРєР, РРР�� СРїРСРРРС РїСРРґСРєРРСРІРСС СРРСРССРСС РРРРР СРСРР, РїРСРєРРСРєС СРР РРРР��РРРР��СС ССР��Р РІ РїСРСРРР Р�� РґРРРРР�� СРРСВРІРСССРІСССР��Р РІСРІРРґС. РССР��СРСРРСРСР РїСРРіРРРС Р�� РРРРРРґРРРР РРРСР ССРРєР�� РїРРіРРСРСС СРРСРіР��С РРІСРСР. РРРРїРСС РРРСРС (Capers Jones), Р��РРІРССРСР СРІРР��РР�� РєРРР��СРССРІРРВРСРР�� Р��ССРРРґРРІРРР��СРР�� РїСРРРєСРРІ РїР СРРСРРРСРєР, ССРСРСРР��СРРІРР ССС РССРС СРРє: ВРРРіРґР СРСРїР��СРРР��Р РїСРРРєСР СРРІРССРРРР РРРРРСРРРІРРРР Р�� РРСРРРР��СВСР��СРР, Р�� РїСР��СРР РР��РєРРєРР РРСРР СРІРССССРСРСС РР РїРРРІРРСРС СРРРР��СССС РІ ССРРєР��, РєРРРРРґР, СРРРСРССРС РРРґ РїСРРРєСРР, РРСР��РРРС Р��СРїСССРІРСС РРРССС Р�� РССРСРР��Р... РРРРІРР РґСС РїРРґРРС РґР РїСРРґРРРВ.1 РСР�� ССРР РР Р��РРРС РСРРРРіР РРРСРРР��С, Р��ССРРґР��С РР�� ССР ВСРРІРССРРРР РРРРРСРРРІРРРРР Р�� РРСРРРР��ССР��СВРРРВ СРСРїР��СРРР��Р РС РРСРРСССРІР Р��РР�� РС СРРР��С СРРРґРСРРРР РїСРРґСРєСР. Продвижение услуг

Организации, которые умеют хо¬рошо планировать стратР

РСРіРРР��РРСР��Р��, РєРСРССР СРРСС СРВСРСР РїРРРР��СРРІРСС СССРСРРіР��С Р�� РСССРССРІРССС РР, ССРРєСР��РРР��СССС РСССР РґССВРіР��С. РСР РїРРґСРІРСРРґРСС Р�� Р��ССРРРґРРІРРР��С. РРРР Р��РССР��Р 210 СР��СР, Fortune <в 500, ССРРС РРїСРРґРРР��СС, РґРРССРІР��СРРСРР РР�� СР��СРС, Р��РРССР��Р РїСРРєСР��РєС СРСРСРРіР СССРСРРіР��СРСРєРРіР СРїСРРІРРРР��С, СРРРСРСС РСССР РґССРіР��С. РР РСРРСР��Р РїРРРРР��ВСРРСРСС РІРРР��РРСРІСРС РРРРґС РїСРРєСР��РєРР СРСРСРРіР СССРСРРіР��СРСРєРРіР СРїСРРІРРВРР��С Р�� СР��РРРСРРІРР РґРССРРСРРСССС РІ РїРССРїРРєСР��РІР. РССРіР��Р 4 Р��ССРРРґРРІРРР��С РґРРР�� ССРРґРСР СРРСРССРСС РґРС СР��СР, Р��СРїРРСРСССР��С РїСРРєСР��РєС СССРСРРіР��СРСРєРРіР СРїСРРІРРРР��С РІ Р��С СР��РРРСРРІРР РґРССРРСРРССР��. РСР СРІРРРР��Р РРСРРґР��С РІСР РРРССРР РїРРР��РРРР��Р ССРРґР�� РРРРРґРРСРРІ. РСРВСССРРРі РРРРССРР��Р, ССР СР��СРР СР��СР, Р��СРїРРСРСССР��С СССРСРРіР��СРСРєРР РїРРРР��ВСРРІРРР��Р, СРРРєР РІРРСРСРР. РРСРРС Р�� РїСРСРССС, Р��СРїРРСРСРРСР РґРС СРСРСРР��ВСРРІРРР��С Р�� РСССРССРІРРРР��С СССРСРРіР��Р��, РРРіСС РСРР��СРСССС, РР РІРР��РРРР��Р Рє СРРРВРС РїСРСРССС РРРРС СРРґРРССРІРРІРСС РїРРґРґРСРРєР РСРіРРР��РРСР��РРРСС СРРРР. РРРР Р��СРїРРСРРРІРРР��Р РІ СРРРСР РїСРСРССР СССРСРРіР��СРСРєРРіР СРїСРРІРРРР��С РРРРС РССС РІРССРР РїРРРРР��СРРСРСР. РСРСРСС ССР��РР��РІРРС РСРРРєС РІРРСРРР Р�� РІРСССРРРРР ССРРґС: РІРРРРРРРССРР Р�� СРіСРР, СР��РСРСС Р�� СРРРСС ССРСРР в РІ РРїСРРґРРРРР��Р�� РСРґССРРіР РїРРРРРРР��С РСРіРРР��РРСР��Р��. Одежда Оптом

Вот некоторые действия началь¬ства, оказывающие чаще всего отравляющее воздействие на команду: ежег

Вот некоторые действия начальства, оказывающие чаще всего отравляющее воздействие на команду: ежегодный пересмотр зарплаты или заслуг; целеориентированное управление (management by objectives, МВО); восхваление определенных сотрудников за выдающиеся достижения; награды, призы и бонусы, связанные с производительностью; измерения производительности практически в любой форме. Минутку, но разве это не те самые вещи, которые так много времени или даже большую его часть отнимают у руководителей? Как ни прискорбно, да. И все же эти действия с большой вероятностью оказывают отравляющее воздействие. У. Эдварде Деминг (W. Edwards Deming) в своей книге Out of the Crisis (Выход из кризиса) в 1982 году сформулировал столь популярные сегодня Четырнадцать идей. Среди оных под номером 12В скрыто одно соображение: Уничтожьте барьеры, лишающие руководителей и инженеров их права гордиться своим мастерством. Это означает [помимо прочего] предание забвению рейтингов достижений и целеориентированного управления.1 1 См. Deming, 1982 [23], стр. 24. С этим испытывают затруднения даже люди, считающие себя последователями Деминга. Черт возьми, что же нам делать вместо этого? Деминг говорит, что МВО и подобные стратегии - просто отговорки для руководителей. Используя примитивные посторонние стимуляторы для поднятия производительности, руководители избавляют себя от более сложных проблем, связанных с инвестициями, прямой личной мотивацией, вдумчивым формированием команд, удержанием персонала, непрерывным анализом и пересмотром рабочих процедур. Мы не делаем столь глобальных выводов и утверждаем следующее: любое действие, дифференцирующее награждение участников команды, вероятно, будет способствовать конкуренции. Руководителям следует предпринимать шаги для ослабления этого эффекта или противодействия ему. Перепутанные метафоры Мы прерываем трансляцию... ПУГАЮЩИМ ПРИЗНАНИЕМ АВТОРОВ На страницах этой книги мы упоминали и обсуждали спортивные команды в качестве метафоры, обозначающей хорошо скоординированную рабочую группу.

Гэри Арнольд, управляющий обучающих центров, назьшает это главным моментом программы

Гэри Арнольд, управляющий обучающих центров, назьшает это главным моментом программы. Консультант советует, полагаясь на свой опыт работы. Арнольд говорит, что обычно будущих управляющих проектом посылают на учебу в учебный центр на несколько дней, прежде чем они приобретут какие-либо навыки. Но Федеральный Резервный Банк считает, что обратное имеет лучший эффект, лучше приобретать опыт на рабочих местах. ПУТИ К УСПЕХУ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТОМ Не существует определенного установленного пути к успеху, для того чтобы стать управляющим проектом. Эти пути могут быть разнообразными в различных отраслях промышленности, организациях и профессиях. Нужно сказать, что продвижение по служебной лестнице происходит постепенно. Вы не просто заканчиваете учебное заведение и становитесь управляющим проектом. Как и в других профессиях, вы должны идти вверх шаг за шагом. Например, в таких организациях, основанных на проектах, как строительные фирмы, вы можете начать работу над несколькими проектами, как ассистент инженера, затем получить назначение и выполнять работу в качестве аналитика. Позже вы можете стать главным инженером, работать ассистентом управляющего проектом, исполнять роль управляющего малым проектом и уже потом продолжать осуществление больших, более рискованных проектов. В других организациях продвижение по службе в управлении проектом идет параллельно с функциональным изменением рода деятельности. Например, в Intel специалист по управлению информационными технологиями может начать карьеру как дизайнер, затем как специалист по проекту и позже как управляющий и потом возвратиться к функциональной должности в качестве главы отдела или управляющего проектом. Другие считают, что ответственность в управлении проектом расширяется, когда они движутся вверх по иерархической лестнице в организации. Например, бывшая студентка, занимающаяся маркетингом, начала свою деятельность как ассистент-закупщик для большой компании по розничной торговле. Затем она стала управляющим по продажам в конкретном магазине.

Операция А использует правило выполнен¬ного процента и распределяет затраты линейно по ожидаемой пр

Операция А использует правило выполненного процента и распределяет затраты линейно по ожидаемой продолжительности операции. Кумулятивная основа для проекта составляет $317. Эти значения представлены на рис. 12-11 (см. стр. 424) как BCWS или опорный план. Смета, распределенная по времени, закрывается периодом 12, на дату окончания. Разработка отчета о статусе Отчет о статусе это моментальный снимок проекта в конкретный момент времени. В отчете о статусе используется приведенная стоимость и сроки выполнения работы. Измерение приведенной стоимости начинается на уровне набора работ. Наборы работ могут находиться в одном из трех состояний на день отчета: Еще не начинались. Уже закончены. 3. Находятся в процессе выполнения или частично завершены. Определение приведенной стоимости для первых двух условий не представляют трудности. Наборы работ, к которым еще не приступали, получают 100% от их сметы (BCWS). Для наборов, находящихся в процессе выполнения, применяют одно из трех правил приведенной стоимости для разработки опорного плана (BCWP). На рис. 12-10 (см. стр. 423) представлена таблица отчета о статусе в конце периода 4. Для отчета о статусе собрана следующая информация. Операция 1 завершена. Операции 2,3,4 и 5 в процессе выполнения. а) операция 3 имеет продолжительность 5 единиц времени; б) операция 4 имеет продолжительность 5 единиц времени. Операции 2,3,4,5 и 6 имеют пересмотренные оценки их стоимости. Операция 4 выполнена на 60% по смете в долларах. К операциям 6,7 и 8 еще не приступили, они будут отложены. На рис. 12-10 правило приведенной стоимости для каждой операции обозначено заштрихованным кружочком слева. Например, для операции 4 использовано правило 3 правило процента выполнения. Для операции 5 используется правило 1. Заштрихованные клеточки обозначают ACWP; под каждой клеточкой факта находится клеточка приведенной стоимости. Например, операция 1 имеет фактические стоимости $1, $3и $4 в периоды с 0 по 3. Так как операция 1 завершена, то приведенная стоимость составляет 100% от сметы (BCWS).

Че¬рез какое-то время мы перестали разговаривать друг с другом и общались только при помощи электро

Через какое-то время мы перестали разговаривать друг с другом и общались только при помощи электронной почты. В итоге нас разогнали и пригласили другую команду спасать проект. Это был один из худших проектов в моей жизни. К счастью, этот же управляющий вспомнил и более положительный случай: Команда была полна энтузиазма. Конечно, у всех нас были свои проблемы и промахи, но мы их не избегали и не скрывали, и иногда нам удавалось невозможное. Мы все жили проектом и были нужны друг другу. При этом каждый пытался работать как можно лучше и этим подзадоривал других. Это был один из наиболее увлекательных эпизодов в моей работе. Вот перечень характеристик, присущих эффективным командам с положительным синергизмом: У каждого члена команды есть чувство общей цели, каждый член команды готов работать над достижениями целей проекта. Команда знает, у кого из ее членов какие способности и знания, и использует их для работы над проектом в соответствии с необходимостью. Команда с готовностью подчиняется и признает полномочия тех, чьи знания и квалификация важны для выполнения непосредственной задачи. К членам команды отношение равное и работают они на равных, что способствует достижению целей и поддерживает сплоченность и хорошее моральное состояние. Энергия команды направлена на решение проблем, а не на выяснение отношений и конкуренцию. Поощряются различные мнения и свободный обмен ими. Для того, чтобы поощрить творчество и способность принимать риск на себя, ошибки рассматриваются, как возможность научиться чему-либо, а не как повод для наказания. Члены команд лично для себя устанавливают высокие критерии работы и поощряют друг друга достигать цели проекта. Члены команды считают ее неотъемлемой частью себя и важным источником как профессионального, так и персонального роста. Эффективные команды становятся первыми, осуществляют прорыв, создают абсолютно новые продукты, превосходят ожидания потребителя, а также выполняют проекты раньше графика и ниже показателей, заложенных в смету.

Сегодня широкое распространение получил взгляд на ИТ как на неотъемлемую часть любого бизнеса

Сегодня широкое распространение получил взгляд на ИТ как на неотъемлемую часть любого бизнеса. И в этом смысле ИТ-служба становится одним из ключевых подразделений компании, которые фактически несут ответственность за конечные результаты ее деятельности. Однако существует и другой взгляд. Часто ИТ-служба воспринимается как агент влияния ИТ-индустрии, оттягивающий на себя финансовые средства и другие ресурсы компании, необходимые для решения иных, более значимых вопросов. Именно поэтому столь необходимо правильное позиционирование в обшекорпоративном контексте и ИТ-проектов, и, более широко, ИТ-службы. Главной составляющей этого контекста, по нашему мнению, является корпоративная стратегия, которая устанавливает основные приоритеты компании в бизнесе и различных функциональных областях, в том числе в области ИТ. На основе этих приоритетов должны строиться стратегия ИТ-службы, ее цели, задачи и показатели деятельности. Стратегические установки определяют все существенные параметры функционирования ИТ-службы. А достижение этих параметров возможно только при использовании адекватных форм управления ИТ. Таким образом, можно выделить три основных взаимосвязанных уровня функционирования ИТ-службы компании уровень целепо-лагания, уровень исполнения и уровень управления (см. рис. 7.1). Рассмотрим эти уровни подробнее. 225 Проекты и политика. Роль и место ИТ-службы в реализации ИТ-проектов Уровень целеполагания ) Стратегия i определяет I параметры процессов Уровень исполнения Требования к процессам определяют способы управления 3 S X ц и о ~ а с Корпоративная стратегия S X ф о - ю о а с о о 3 о и ф о а с Стратегия ИТ-службы БSXФ1-Ф 5ао SS Xаа*-3оXоВ)цо5оас х S а. ь- S X а з о а с [1], ISO 15288 [2] и т.д.). Процессы оказания ИТ-услуг могут регулироваться соглашениями о качестве предоставляемых услуг. Однако и в том и в другом случае цели и задачи ИТ-службы должны соответствовать стратегии компании в области повышения ее организационного потенциала и финансовой эффективности.

Основным источником значений измерителей явля¬ются статистические данные

Основным источником значений измерителей являются статистические данные. Однако могут использоваться и другие источники информации о различных аспектах деятельности организа- Проекты и деньги. Бюджетирование и финансирование проектов в органах. Таблица 6.4. Структура целевой программы ОбластиСтратегические целидеятельности департаментаНормативно-правовое обеспечениеФинансыИмуществоУправление процессами жизненного цикла СМП Совершенствование процессов регистрации и предоставления отчетности СМП Формализация процессов предоставления финансовой поддержки Упрощение и формализация процессов предоставления имущественной поддержкиРазвитие инфраструктуры МП Создание объектов инфраструктуры, обеспечивающих предоставление нормативно-правовых услуг (в том числе колл-центров, центров безопасности) Создание объектов инфраструктуры, обеспечивающих предоставление услуг в области планирования, управления финансами, бухгалтерии Создание объектов инфраструктуры, обеспечивающих предоставление имущественных услуг (технопарки, лизинговые фирмы, бизнес-инкубаторы, производственно-технические центры)Мониторинг и анализ сферы МП Формирование и организация ведения реестров СМП, проверяющих органов и проверок Сбор и анализ данных о необходимых финансовых ресурсах(заявок СМП) Планирование инвестиций и кредитов Учет, контроль и анализ движения и целевого использования кредитов Формирование и ведение реестра нежилых помещений, предаваемых Москомимуще- ством в фонд поддержки МП Формирование и ведение реестра государственного имущества, которое может быть передано СМПРазработка и внедрение информационных технологии в сфере МП Создание информационных ресурсов в правовой сфере МП Создание информационных ресурсов в сфере финансирования МП Создание типовых конфигураций финансовых программных пакетов Создание информационных ресурсов в сфере предоставления недвижимости для СМПEESИз 0Конечные результаты (outcomes) Снижение уровня административных барьеров Упорядочение деятельности контролирующих и инспектирующих органов Расширение возможностей доступа СМП к источникам -финансирования и другим услугам в финансовой области Расширение возможностей и повышение эффективности использования государственного И муниципального имущества в деятельности СМП программы поддержки СМП Образование и кадры Формализация процессов аккредитации учреждений делового образования и учебных и образовательных программ Сбор и анализ данных по подготовке кадров для МП Планирование мероприятий по подготовке кадров для МП Создание объектов инфраструктуры, обеспечивающих предоставление услуг в области подготовки кадров для МП (обучающие, рекрутинговые, издательские, научно-методические центры) Сертификация качества производственных процессов Учет, контроль и анализ деятельности СМП по выполнению государственного и муниципального заказа Создание информационных ресурсов в области обучения и подбора кадров Разработка дистанционных обучающих систем Формирование класса цивилизованных предпринимателей Прямые результаты (Outputs) Репозитарий деловых процессов в сфере МП Типовые организационно-функциональные .

Оперативное планирование осуществляется на уровне отдельных мероприятий, которые могут быть объедин

Оперативное планирование осуществляется на уровне отдельных мероприятий, которые могут быть объединены в проекты. Проекты, таким образом, рассматриваются как совокупности взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения поставленных целей с установленными требованиями к качеству результата в течение заданного времени и при фиксированном бюджете. Проект разбивается на стадии жизненного цикла, т. е. логически взаимосвязанные работы, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта. Жизненные циклы проектов в различных сферах деятельности существенно различаются. При определении стадий жизненного цикла проекта следует учитывать следующие соображения: стадии жизненного цикла должны соответствовать принятым стандартам (международным, государственным, отраслевым) для проектов с подобными характеристиками; каждая стадия жизненного цикла должна завершаться достижением одного из основных результатов проекта, определенных в системе целей и результатов проекта; разбиение на стадии должно обеспечить потребности в планировании и контроле работ по проекту для всех подразделений и организаций, вовлеченных в проект. Группа проектов и различных мероприятий, связанных общей целью и условиями выполнения, может быть объединена в программу. Управление проектами, объединенными в рамках одной программы, требует координации по достигаемым результатам. Кроме проектов программа может включать элементы рутинной (операционной) деятельности. Формирование программ осуществляется на основе стратегического плана развития, включающего систему целей, количественные показатели достижения этих целей и мероприятия, позволяющие обеспечить достижение требуемых значений показателей. Примерами возможных программ служат мероприятия по совершенствованию системы управления предприятием в различных функциональных областях деятельности: повышение эффективности производственных процессов; совершенствование системы финансового управления; оптимизация транспортной и складской логистики.

394 Заметки по управлению отношениями с клиентами395 Выводы397 Вопросы для повторения

394 Заметки по управлению отношениями с клиентами 395 Выводы 397 Вопросы для повторения . 398 Упражнения ..........................................................................................................400 Приложение 11-1. Управление контрактом 400 Контракты с фиксированной ценой 401 Контракты с оплатой издержек 403 Система контроля за изменением контрактов 404 Перспективы управления контрактом 405 Вопросы для повторения к приложению 405 Глава 12 ИЗМЕРЕНИЕ И ОЦЕНКА СОСТОЯНИЯ И ХОДА ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ 407 Контроль процесса 407 Мониторинг времени выполнения работ 409 Интегрированная система стоимость/график 411 Необходимость системы приведенной стоимости (EV) 412 Краткое изложение интегрированной системы стоимость /график 412 Разработка опорного плана проекта 414 Какие затраты включены в опорный план? 414 Правила размещения затрат в опорном плане 415 Метод анализа отклонений 416 Разработка отчета о статусе: гипотетический пример 419 Допущения 419 Разработка опорного плана 419 Разработка отчета о статусе 420 Показатели 426 Показатели выполнения работ 426 Показатель процента завершенности проекта 427 Измерение уровня технического исполнения 427 Программы для проектных систем стоимость /график 428 Прогнозирование окончательной стоимости проекта 428 Другие вопросы контроля 429 Стоимость и проблемы получения исходных данных 429 Изменения в основе проекта 430 Резерв на случай непредвиденных расходов 432 Деформация масштаба 432 Выводы 433 Вопросы для повторения 434 Упражнения 434 Приложение 12-1. Проект автоматизированной конвейерной линии 451 Часть 4 451 Часть 5 451 Первый квартал, 1 апреля 451 Вопросы 454 Второй квартал, 1 июля 454 Вопросы 455 Третий квартал, 1 октября 455 Вопросы 456 Четвертый квартал, 1 января, год 2 456 Вопросы 456 Часть 6 456 Приложение 12-2. Оценка изменения цен на материалы и изменения объемов потребления -457 Глава 13 АУДИТ И ЗАВЕРШЕНИЕ РАБОТЫ НАД ПРОЕКТОМ 460 Процесс проверки проекта 462 Процедура и кадровое обеспечение 462 Сбор данных, информации и их анализ 463 Мнение организации 464 Точка зрения команды 464 Руководство по проведению проверки проекта 465 Отчет о проверке 465 Общие требования 465 \ 2 Оглавление 13 Аудиторские сводки 468 Завершение проекта 469 Условия для завершения проекта 469 Сигналы для продолжения или досрочного закрытия проекта 471 Решения о закрытии 472 Процесс закрытия проекта 472 Оценка работы руководителя проекта, членов команды и команды в целом 474 Оценка команды 476 Оценка отдельных членов команды и управления проектом 477 Обзор деятельности 478 Выводы 480 Вопросы для повторения 481 Упражнения 481 Глава 14 МЕЖДУНАРОДНЫЕ ПРОЕКТЫ 484 Оценка мотивации международных проектов 485 Факторы окружения 486 Правовой /политический фактор 486 Территориальный фактор 487 Экономический фактор 488 Инфраструктура 489 Культурный фактор 490 Выбор места для проекта 491 Кросс-культурные вопросы: более пристальный взгляд 492 Результат исследований.

Определение характерных черт культуры Выяснение того, что такое культура организации и что она из

Определение характерных черт культуры Выяснение того, что такое культура организации и что она из себя представляет это крайне субъективный процесс, требующий оценки работы организации как в настоящем, так и в исторической перспективе. Исследователь ни в коем случае не может просто полагаться на мнение работников о культуре их организации. Необходимо учитывать среду и условия, в которых работают люди, равно как и их действия и реакции на различные события. На рис. 8-7 представлен перечень параметров диагностирования культуры организации. I. Физические характеристики Архитектура, план офисов, внутренний дизайн помещений II. Документация Годовые отчеты, внутренние бюллетени, изложение мнений III. Поведение Темы, язык, совещания, обсуждаемые вопросы, стиль принятия решений, стиль общения, традиции, ритуалы IV. Фольклор Истории, анекдоты, герои, героини, злодеи Рис. 8-7. Перечень параметров диагностирования организационной культуры Не претендуя на то, чтобы быть исчерпывающим, следующий перечень объясняет нормы, традиции и ценности организации: Изучение физических характеристик организации. Как выглядит здание организации с архитектурной точки зрения? О чем свидетельствует создаваемый имидж? Отличается ли он от других зданий? Одинаково ли качество зданий и офисов для всех служащих? Или же в современных зданиях и более шикарных офисах размещается высший управленческий персонал и менеджеры какого-то определенного отдела? Каковы традиции относительно стиля одежды? Какие символы используются для обозначения полномочий и статуса работника в организации? Все эти физические характеристики могут пролить свет на то, кто обладает реальной властью в организации, на степень внутренней дифференциации и на то, насколько формальна организация в ведении своего бизнеса. Чтение документов организации. Ознакомьтесь с годовыми отчетами, формулировками целей, пресс-релизами и внутренними бюллетенями. О чем они? Что в них содержится? Какие принципы они исповедуют? Уделяется ли достаточное внимание в отчетах роли персонала организации и его работе или финансовым успехам фирмы? Каждый из этих двух подходов говорит о разной культуре.

4.3. Таблица 4.3 Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур Организацион

4.3. Таблица 4.3 Преимущества и недостатки проектно-целевых организационных структур Организационная \. структураФункцио-МатричнаяПроектно-Характеристика \ проекта \нальнаяслабаясбалансированнаясильнаяцелеваяПолномочия руководителяКрайне незначительныеОграничен-От слабыхОт среднихОт высоких до неограниченныхпроекта ныедо среднихдо высоких Доля организационных ресурсов, задействованных0(0-25)(15-60)(50-95)(85-100)для выполнения проекта (%]Роль руководителя проектаВременнаяВременнаяПостояннаяПостояннаяПостояннаяОбычные названияКоординатор/ лидер проектаКоординатор/ лидер проектаПроект-менеджер/Проект-менеджер/Проект-менеджер/руководителя проекта руководительруководительруководитель проектапрограммыпрограммыСтатус команды проектаВременныйВременныйВременныйПостоянныйПостоянный Таблица 4.4 Характеристики организационных структур управления проектом Финансовый менеджер-Инженерно-проектный отделПроизводственный отделОтдел качества Отделение автоматизированных систем управления Финансовый менеджерИнженерно-проектный отдел Производственный отдел VОтдел качества Отделение программных разработок мЭтдел управления) у, качеством ) Матрицы сбалансированные Высокий уровень неопределенности и динамизма внешней среды Размытые и динамично изменяющиеся цели Низкий уровень структурируемости задач и проблем Невозможность использования четких измерителей результатов Значимость как материальных, так и нематериальных поощрений работников Необходимость подтверждения авторитета руководства Широко определенные должностные обязанности Небольшое количество общих указаний Размытая ответственность Организация, основанная на перекрестных связях Органистические структуры Вертикальные Механистические структуры Горизонтальные структуры > X X ф ф CD CD О о а а. IX IX X X х х ЕС О i + + + определение соответствия организационной структуры управления проектом его содержанию; РаботыапрельмайиюньиюльавгустсентябрьИнсталляция нового ми ни -компьютера! |Модифицирование программного обеспечения регистрацииТестирование оборудования и операционной системыДокументирование изменений программного обеспеченияОбучение обслуживающего персоналаРазработка восстановительных процедур для оборудования1Тестирование программного обеспечения системы[Финальное тестирование1 Рис.

Так, раннее свершение события 4 определяется следующим об¬разом

Так, раннее свершение события 4 определяется следующим образом. В графе события 3 указаны две величины продолжительности работ 5 и 8. Они стоят напротив начальных событий 1 и 2, которым соответствуют ранние свершения событий 2 и 6. Следовательно, за раннее свершение события 4 нужно принять наибольшую из двух величин, полученных в результате сложения продолжительности работы 13 и раннего свершения события 17 и продолжительности работы 23 и раннего свершения события 214. Результаты расчета ранних свершений событий представлены в табл. 6.3. Из таблицы 6.2 видно, сколько и какие работы из событий выходят и сколько и какие работы в события входят. Так, из события 2 выходят две работы 23 и 24, продолжительность которых 8 и 7 дней соответственно, а в событие 5 входят две работы 35 и 45 продолжительностью 10 и 6 дней соответственно. При правильном заполнении таблицы значения продолжительности работ должны образовать диагонали. Таблица 6.2 По данным таблицы можно рассчитать ранние свершения событий (Т(р) и занести их в специально добавленную крайнюю левую графу (табл. 6.3). Теперь рассчитаем поздние свершения событий (Т"). Для записи результатов добавим в таблицу еще одну строку. Расчет ведется от конечного события к начальному, т.е. справа налево. Позднее свершение конечного события равно раннему его свершению, поэтому в крайнюю клетку проставляется цифра 24. Поздние свершения каждого предыдущего события (/) определяются как наименьшая из разностей между найденными значениями поздних свершений событий и соответствующих им продолжительностей работ, указанных в строке этого события. Например, определим позднее свершение события 4. В строке события 4 приведена одна продолжительность работы. Она равна 6 дням. В строке Г," указано позднее свершение собьггия 6 24 дня. Разность этих чисел будет являться поздним свершением события 4. Результаты расчета поздних свершений событий представлены в табл. 6.4. Зная ранние и поздние свершения событий, можно определить для них резервы времени (Щ.

Так, раннее свершение события 4 определяется следующим об¬разом

Так, раннее свершение события 4 определяется следующим образом. В графе события 3 указаны две величины продолжительности работ 5 и 8. Они стоят напротив начальных событий 1 и 2, которым соответствуют ранние свершения событий 2 и 6. Следовательно, за раннее свершение события 4 нужно принять наибольшую из двух величин, полученных в результате сложения продолжительности работы 13 и раннего свершения события 17 и продолжительности работы 23 и раннего свершения события 214. Результаты расчета ранних свершений событий представлены в табл. 6.3. Из таблицы 6.2 видно, сколько и какие работы из событий выходят и сколько и какие работы в события входят. Так, из события 2 выходят две работы 23 и 24, продолжительность которых 8 и 7 дней соответственно, а в событие 5 входят две работы 35 и 45 продолжительностью 10 и 6 дней соответственно. При правильном заполнении таблицы значения продолжительности работ должны образовать диагонали. Таблица 6.2 По данным таблицы можно рассчитать ранние свершения событий (Т(р) и занести их в специально добавленную крайнюю левую графу (табл. 6.3). Теперь рассчитаем поздние свершения событий (Т"). Для записи результатов добавим в таблицу еще одну строку. Расчет ведется от конечного события к начальному, т.е. справа налево. Позднее свершение конечного события равно раннему его свершению, поэтому в крайнюю клетку проставляется цифра 24. Поздние свершения каждого предыдущего события (/) определяются как наименьшая из разностей между найденными значениями поздних свершений событий и соответствующих им продолжительностей работ, указанных в строке этого события. Например, определим позднее свершение события 4. В строке события 4 приведена одна продолжительность работы. Она равна 6 дням. В строке Г," указано позднее свершение собьггия 6 24 дня. Разность этих чисел будет являться поздним свершением события 4. Результаты расчета поздних свершений событий представлены в табл. 6.4. Зная ранние и поздние свершения событий, можно определить для них резервы времени (Щ.

Это неправильно, поскольку неэф¬фективно для самого же дела, возглавляемого таким «крепким хозяином

Это неправильно, поскольку неэффективно для самого же дела, возглавляемого таким крепким хозяином. К сожалению, в отличие от чувства собственности управление не является инстинктом. Большинство российских руководителей-собственников пока не осознали необходимость передачи управленческих полномочий профессиональным менеджерам, а потому вынуждены заниматься всем самостоятельно. Так руководитель-собственник становится специалистом по любому вопросу и, разумеется, главным специалистом по управлению. Он лучше финансового директора понимает, каким образом управлять краткосрочной наличностью, лучше директора по информационным технологиям знает, какие компьютеры и серверы необходимы, лучше директора по персоналу представляет, каким образом подбирать кадры. Замыкая на себя все важные управленческие связи, он стремится повысить уровень контроля за деятельностью своей организации. Однако контролировать все самостоятельно невозможно. Он неизбежно делает ошибки и вину за них возлагает на своих управляющих. Начинается очередная волна реорганизации управления: в срочном порядке проводятся увольнение и набор ключевых управляющих, которым обычно требуется время, чтобы полноценно включиться в работу. В такой ситуации у руководителя-собственника возникает глубокое чувство разочарования в современном российском менеджменте (с которым он себя, естественно, не ассоциирует), он близок к изданию приказа Уволить всех!. Но даже при таком неконструктивном отношении к управлению своей фирмой руководитель-собственник во многом прав. Уровень управленческой (именно управленческой, а не дисциплинарной, связанной с функциональной областью знаний) подготовки современных руководителей действительно крайне низок. Он не идет ни в какое сравнение не только с уровнем подготовки зарубежных управленцев, но и с уровнем подготовки руководителей в советское время. Ни собственник, который не намерен вкладывать средства в регулярно (каждые два-три года) обновляемые кадры, ни сами топ-менеджеры не заинтересованы в существенном повышении уровня управленческой подготовки.

03.02.Справка о нотации BPMN BPMN является аббревиатуройанглийского названияВгвтевв Process Modeli

03.02. Справка о нотации BPMN BPMN является аббревиатуройанглийского названияВгвтевв Process Modeling Notation (Нотация для Моделирования Бизнес Процессов). Версия 1.0 этого стандарта была выпущена 3-го мая 2004 года. Рабочая черновая версия 0.9 была выпущена 13 ноября 2002 года. Все документы-первоисточники размещены па сайте www.bpmn.org . BPMN воспринял лучшие идеи таких предыдущих стандартов, как: UML Activity Diagram, UML EDOC Business Processes, IDEF, ebXML BPSS, Activity-Decision Mow (ADE) Diagram, RosettaNet. LOVeM. Event-Process Chains (EPCs) Разработка и выпуск стандарта производится альянсом Business Process Modeling Initiative. Это некоммерческое объединение объединяет крупнейшие мировые компании, такие как IBM. Официальный Веб-адрес альянса www.bpmi.org . Альянс разрешает свободное использование своих опубликованных документов. -Альянс поставил перед собой весьма высокую цель: разработать комплексную систему графического и компьютерного описания бизнес-процессов; графическая компонента системы должна быть интуитивно понятна бизнес-пользователям: о в частности, должно существовать ядро графической компоненты, которое практически не отличается от инструментов, применяемых не специалистами в моделировании (!); о графической компонентой можно пользоваться независимо от компьютерной компоненты; 3. одновременно с интуитивной понятностью, графическая компо- нента должна быть жестко привязана к компьютерной компоненте, что подразумевает: с возможность полного описания бизнес-процесса на языке XML (extensible Markup Language), как аналог языка HTML для Интернета; о соответственно, дополнительно к BPMN возникает BPMI. Business Process Modeling Language; о возможность быстрой передачи информации о процессах от одной компании к .другой но схеме бизнес-бизнес (В2В); 4. возможность простого механизма для расширения и масштабиро- вания в условиях конкретной области или компании; эта возмож- ность легко реализуется за счет потенциала языка XML: добавле- ние новых атрибутов.

От подобных доводов можно отмахнуться, если речь идет

РС РїРРґРРРСС РґРРІРРґРРІ РРРРР РСРРСРССССС, РСРР�� СРСС Р��РґРС РР��СС Р РРСРєРРСРєР��С РІРСРСРС Р��, РССС РРРРС, РРґРРР Р��Р РІСВСРРґРСС РґРРР. РР РСРР�� СРІРССССРСРСР СРСССРіР��РІРСССС РР РРСССС Р�� ССРРРВРІСССС РРРІСРРСР��РСРР�� РґРРР РґРС СРРСС РІРРРРІСС ССРССРР��РєРРІ РєРРРРРґС, Р��РСРРіСРСР��С РєРРРРРґС РРСРРСРРСРР РСРґРС РРСССРРР. РРРР-РїРРРРС РСРґР��, РР СРРРґРРСССР��Р РРСРР РРРїССРРРР��Р, РРєРРСССС РСССРРґРРРСРР�� РС РССРРСВРСС. Р РРРіР��С РєРРРРРґС РРРєРРСР��ССС. Р РСРРР СРССРР РґРР��СРРСРСР СРІРССССРСРСР РССС РРСРРґ СРРєСРСРРР��С РїСРР��РВРІРРґР��СРРСРРССР��. РР��СРР��Р СРСС СРРРСС РїРССР�� РІСРРіРґР РРРРР СРР РєРРРїРРСР��ССВСССС РРРіРСР��РІРСРР�� РїРРРСРСРР�� СССРРєСРРР��. РСР РІРСРР, РґРРР РСРР�� РР ССР��ВССРІРСС СРРСССРРР��Р РєРРРРРґС. РР РСРР�� РїСР��РССС РІР РІРР��РРРР��Р, ССР СРРРР��СВРСР СРїРСРРРРССР�� РСРґРР Рє СРІРССССРСРРР СРРРСР СРРСССРСС РєРРРРРґС, Р��ССР��РР Р СРІРССССРСРСС ССРРРРІР��ССС РСРРІР��РґРРР. 1 РРРСР��С РРРССР�� РРРРРРСРіР РСРРСР��СРРСРР СРІРССССРСРСС ССРРР Р��РРІРССРР Р��Р СРРВРіРРІРСР С РР��Р РІР РІСРРС СРРІРРССРРРіР РєРРССРССР��СРРІРРР��С РІ РРСС-РРРРР��РР 25 СРРВССРСС 1990 РіРРґР. РРРССР��РССРІР ССРєРРІРРґР��СРРРР РїР РРРССРР РРСР РїРРґРРСРРІРСС, ССР СРІРССВССРСРСР РР РїРРРРіРСС, ССР РїСРРРєСС С РРРССР��Р СР��СРРР СРІРССССРСРСС СРВСРРІ СРІР��РґРСРРСССРІССС РїСРСР��РІ РєРІРРР��СР��РєРСР��Р�� Р�� СРРРРСРРІ ССРєРРІРРґР��СРРРР ССР��С РїСРРРєСРРІ. Проект Дома

РџРћР› ПОРТУЛАКА, РџРћР—Р’РћРќР

РРР РРРРРРРРР, РРРРРРРРР, РРРРРРРРРР, Р РРРРР РРРЄРЇРРРРРР. РСРР�� РРРССС СРґРСРСС РїРРР��СР��С, СР Р��РРРіРґР РРРРР СРІР��ВРґРСС, РєРРє РС ССР��РґСРСР�� РґР СРСРРєР СРСССРґРР��РєРРІ РїРРґРР��РРСС РіРРРРІС РІ РСРІРС РР РїРСРІРРРСРРСРРР ВРРР!В Р�� РІРРРР��РІР РІССРССР��РІРСС РІСР СРРРСРРР��Р, Р РРСРР СРРРІР РРїССРєРСС РіРРРРІС, РїССРССС РІСРїРРРР��СС, ССР РґРРРРР�� РґР ССРРіР РРРРРСР. РРРРР��СРРІСР��РєР�� С РїРРР��СРРСРєР��Р РРРСРРР��СРСРР СРРРґРСС СРРРСР��Р РРССР СРРє, РєРРє СРРРґРРІРРР�� РС ССССРС: РРР�� РРїСР��РР��РР��СССС Р��С РІ СРРСС СРРєСРСРРР��С ССРР��РРССР�� СРРґРСРРРР��С. РС РРРРґСРРР РґРРІРСР��РР�� Р��Р РґР��РРРР СРРРСР��С РРСС, РІ СР РІСРРС РєРРє РІ РРРССР��РССРІР РСРіРРР��РРСР��Р, Р��СРїСССРІРССР��С РїСРРРРРС С РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРСССС, РРС РРРРР РїРРРґРСРІРСРРР РРРРССР��, СРР СРСССРРР��Р СРРРСР��С РРСС. РРРєР СРСССРґРР��РєР�� РРСРРґСССС РІ ССРРСС Р�� ССРСР��РСРСС РРРіРВРРС, РР РґРССР��С РРСРРРСРР СРРРСРСС, РРС СРССРР СРСССРСС ССР-РР��РР РєСРРР СРРРСР��С РРСС. 8 ВР РґРРІССР�� РґР РїССР�� РРґРСС СРРІРССРРРР РРРІРРРРРРР СРРРСРССВ Р СРРСРєРРСР СРСССРґРР��РєРРІ, РРРР��РРССР��ССС СРРСРРРСРєРР РІР РІСРС СРРєСРСРС РРСРР СРєРРРРР��РєР��, РССС Р�� СРРєРС РїРРіРРІРСРєР: ВРРІРССССРСРСР - ССР РР��РРСВ. РРРґСРРСРРРІРРССС, ССР СРРРСС РРРІРРРРРРР СРґРРРСС РІ РСРІРРґРРРРР РїРРґ РРР СРВРСРРРР РІСРРС. РРР СРРєРР РїСРРґРїРРРРРРР��Р РєРРРССС РІРССРР СРРРР��СРРСРСР. Креативная реклама