Организации, которые умеют хо¬рошо планировать стратР

РСРіРРР��РРСР��Р��, РєРСРССР СРРСС СРВСРСР РїРРРР��СРРІРСС СССРСРРіР��С Р�� РСССРССРІРССС РР, ССРРєСР��РРР��СССС РСССР РґССВРіР��С. РСР РїРРґСРІРСРРґРСС Р�� Р��ССРРРґРРІРРР��С. РРРР Р��РССР��Р 210 СР��СР, Fortune <в 500, ССРРС РРїСРРґРРР��СС, РґРРССРІР��СРРСРР РР�� СР��СРС, Р��РРССР��Р РїСРРєСР��РєС СРСРСРРіР СССРСРРіР��СРСРєРРіР СРїСРРІРРРР��С, СРРРСРСС РСССР РґССРіР��С. РР РСРРСР��Р РїРРРРР��ВСРРСРСС РІРРР��РРСРІСРС РРРРґС РїСРРєСР��РєРР СРСРСРРіР СССРСРРіР��СРСРєРРіР СРїСРРІРРВРР��С Р�� СР��РРРСРРІРР РґРССРРСРРСССС РІ РїРССРїРРєСР��РІР. РССРіР��Р 4 Р��ССРРРґРРІРРР��С РґРРР�� ССРРґРСР СРРСРССРСС РґРС СР��СР, Р��СРїРРСРСССР��С РїСРРєСР��РєС СССРСРРіР��СРСРєРРіР СРїСРРІРРРР��С РІ Р��С СР��РРРСРРІРР РґРССРРСРРССР��. РСР СРІРРРР��Р РРСРРґР��С РІСР РРРССРР РїРРР��РРРР��Р ССРРґР�� РРРРРґРРСРРІ. РСРВСССРРРі РРРРССРР��Р, ССР СР��СРР СР��СР, Р��СРїРРСРСССР��С СССРСРРіР��СРСРєРР РїРРРР��ВСРРІРРР��Р, СРРРєР РІРРСРСРР. РРСРРС Р�� РїСРСРССС, Р��СРїРРСРСРРСР РґРС СРСРСРР��ВСРРІРРР��С Р�� РСССРССРІРРРР��С СССРСРРіР��Р��, РРРіСС РСРР��СРСССС, РР РІРР��РРРР��Р Рє СРРРВРС РїСРСРССС РРРРС СРРґРРССРІРРІРСС РїРРґРґРСРРєР РСРіРРР��РРСР��РРРСС СРРРР. РРРР Р��СРїРРСРРРІРРР��Р РІ СРРРСР РїСРСРССР СССРСРРіР��СРСРєРРіР СРїСРРІРРРР��С РРРРС РССС РІРССРР РїРРРРР��СРРСРСР. РСРСРСС ССР��РР��РІРРС РСРРРєС РІРРСРРР Р�� РІРСССРРРРР ССРРґС: РІРРРРРРРССРР Р�� СРіСРР, СР��РСРСС Р�� СРРРСС ССРСРР в РІ РРїСРРґРРРРР��Р�� РСРґССРРіР РїРРРРРРР��С РСРіРРР��РРСР��Р��. Одежда Оптом

Вот некоторые действия началь¬ства, оказывающие чаще всего отравляющее воздействие на команду: ежег

Вот некоторые действия начальства, оказывающие чаще всего отравляющее воздействие на команду: ежегодный пересмотр зарплаты или заслуг; целеориентированное управление (management by objectives, МВО); восхваление определенных сотрудников за выдающиеся достижения; награды, призы и бонусы, связанные с производительностью; измерения производительности практически в любой форме. Минутку, но разве это не те самые вещи, которые так много времени или даже большую его часть отнимают у руководителей? Как ни прискорбно, да. И все же эти действия с большой вероятностью оказывают отравляющее воздействие. У. Эдварде Деминг (W. Edwards Deming) в своей книге Out of the Crisis (Выход из кризиса) в 1982 году сформулировал столь популярные сегодня Четырнадцать идей. Среди оных под номером 12В скрыто одно соображение: Уничтожьте барьеры, лишающие руководителей и инженеров их права гордиться своим мастерством. Это означает [помимо прочего] предание забвению рейтингов достижений и целеориентированного управления.1 1 См. Deming, 1982 [23], стр. 24. С этим испытывают затруднения даже люди, считающие себя последователями Деминга. Черт возьми, что же нам делать вместо этого? Деминг говорит, что МВО и подобные стратегии - просто отговорки для руководителей. Используя примитивные посторонние стимуляторы для поднятия производительности, руководители избавляют себя от более сложных проблем, связанных с инвестициями, прямой личной мотивацией, вдумчивым формированием команд, удержанием персонала, непрерывным анализом и пересмотром рабочих процедур. Мы не делаем столь глобальных выводов и утверждаем следующее: любое действие, дифференцирующее награждение участников команды, вероятно, будет способствовать конкуренции. Руководителям следует предпринимать шаги для ослабления этого эффекта или противодействия ему. Перепутанные метафоры Мы прерываем трансляцию... ПУГАЮЩИМ ПРИЗНАНИЕМ АВТОРОВ На страницах этой книги мы упоминали и обсуждали спортивные команды в качестве метафоры, обозначающей хорошо скоординированную рабочую группу.

Гэри Арнольд, управляющий обучающих центров, назьшает это главным моментом программы

Гэри Арнольд, управляющий обучающих центров, назьшает это главным моментом программы. Консультант советует, полагаясь на свой опыт работы. Арнольд говорит, что обычно будущих управляющих проектом посылают на учебу в учебный центр на несколько дней, прежде чем они приобретут какие-либо навыки. Но Федеральный Резервный Банк считает, что обратное имеет лучший эффект, лучше приобретать опыт на рабочих местах. ПУТИ К УСПЕХУ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТОМ Не существует определенного установленного пути к успеху, для того чтобы стать управляющим проектом. Эти пути могут быть разнообразными в различных отраслях промышленности, организациях и профессиях. Нужно сказать, что продвижение по служебной лестнице происходит постепенно. Вы не просто заканчиваете учебное заведение и становитесь управляющим проектом. Как и в других профессиях, вы должны идти вверх шаг за шагом. Например, в таких организациях, основанных на проектах, как строительные фирмы, вы можете начать работу над несколькими проектами, как ассистент инженера, затем получить назначение и выполнять работу в качестве аналитика. Позже вы можете стать главным инженером, работать ассистентом управляющего проектом, исполнять роль управляющего малым проектом и уже потом продолжать осуществление больших, более рискованных проектов. В других организациях продвижение по службе в управлении проектом идет параллельно с функциональным изменением рода деятельности. Например, в Intel специалист по управлению информационными технологиями может начать карьеру как дизайнер, затем как специалист по проекту и позже как управляющий и потом возвратиться к функциональной должности в качестве главы отдела или управляющего проектом. Другие считают, что ответственность в управлении проектом расширяется, когда они движутся вверх по иерархической лестнице в организации. Например, бывшая студентка, занимающаяся маркетингом, начала свою деятельность как ассистент-закупщик для большой компании по розничной торговле. Затем она стала управляющим по продажам в конкретном магазине.

Операция А использует правило выполнен¬ного процента и распределяет затраты линейно по ожидаемой пр

Операция А использует правило выполненного процента и распределяет затраты линейно по ожидаемой продолжительности операции. Кумулятивная основа для проекта составляет $317. Эти значения представлены на рис. 12-11 (см. стр. 424) как BCWS или опорный план. Смета, распределенная по времени, закрывается периодом 12, на дату окончания. Разработка отчета о статусе Отчет о статусе это моментальный снимок проекта в конкретный момент времени. В отчете о статусе используется приведенная стоимость и сроки выполнения работы. Измерение приведенной стоимости начинается на уровне набора работ. Наборы работ могут находиться в одном из трех состояний на день отчета: Еще не начинались. Уже закончены. 3. Находятся в процессе выполнения или частично завершены. Определение приведенной стоимости для первых двух условий не представляют трудности. Наборы работ, к которым еще не приступали, получают 100% от их сметы (BCWS). Для наборов, находящихся в процессе выполнения, применяют одно из трех правил приведенной стоимости для разработки опорного плана (BCWP). На рис. 12-10 (см. стр. 423) представлена таблица отчета о статусе в конце периода 4. Для отчета о статусе собрана следующая информация. Операция 1 завершена. Операции 2,3,4 и 5 в процессе выполнения. а) операция 3 имеет продолжительность 5 единиц времени; б) операция 4 имеет продолжительность 5 единиц времени. Операции 2,3,4,5 и 6 имеют пересмотренные оценки их стоимости. Операция 4 выполнена на 60% по смете в долларах. К операциям 6,7 и 8 еще не приступили, они будут отложены. На рис. 12-10 правило приведенной стоимости для каждой операции обозначено заштрихованным кружочком слева. Например, для операции 4 использовано правило 3 правило процента выполнения. Для операции 5 используется правило 1. Заштрихованные клеточки обозначают ACWP; под каждой клеточкой факта находится клеточка приведенной стоимости. Например, операция 1 имеет фактические стоимости $1, $3и $4 в периоды с 0 по 3. Так как операция 1 завершена, то приведенная стоимость составляет 100% от сметы (BCWS).

Че¬рез какое-то время мы перестали разговаривать друг с другом и общались только при помощи электро

Через какое-то время мы перестали разговаривать друг с другом и общались только при помощи электронной почты. В итоге нас разогнали и пригласили другую команду спасать проект. Это был один из худших проектов в моей жизни. К счастью, этот же управляющий вспомнил и более положительный случай: Команда была полна энтузиазма. Конечно, у всех нас были свои проблемы и промахи, но мы их не избегали и не скрывали, и иногда нам удавалось невозможное. Мы все жили проектом и были нужны друг другу. При этом каждый пытался работать как можно лучше и этим подзадоривал других. Это был один из наиболее увлекательных эпизодов в моей работе. Вот перечень характеристик, присущих эффективным командам с положительным синергизмом: У каждого члена команды есть чувство общей цели, каждый член команды готов работать над достижениями целей проекта. Команда знает, у кого из ее членов какие способности и знания, и использует их для работы над проектом в соответствии с необходимостью. Команда с готовностью подчиняется и признает полномочия тех, чьи знания и квалификация важны для выполнения непосредственной задачи. К членам команды отношение равное и работают они на равных, что способствует достижению целей и поддерживает сплоченность и хорошее моральное состояние. Энергия команды направлена на решение проблем, а не на выяснение отношений и конкуренцию. Поощряются различные мнения и свободный обмен ими. Для того, чтобы поощрить творчество и способность принимать риск на себя, ошибки рассматриваются, как возможность научиться чему-либо, а не как повод для наказания. Члены команд лично для себя устанавливают высокие критерии работы и поощряют друг друга достигать цели проекта. Члены команды считают ее неотъемлемой частью себя и важным источником как профессионального, так и персонального роста. Эффективные команды становятся первыми, осуществляют прорыв, создают абсолютно новые продукты, превосходят ожидания потребителя, а также выполняют проекты раньше графика и ниже показателей, заложенных в смету.

Сегодня широкое распространение получил взгляд на ИТ как на неотъемлемую часть любого бизнеса

Сегодня широкое распространение получил взгляд на ИТ как на неотъемлемую часть любого бизнеса. И в этом смысле ИТ-служба становится одним из ключевых подразделений компании, которые фактически несут ответственность за конечные результаты ее деятельности. Однако существует и другой взгляд. Часто ИТ-служба воспринимается как агент влияния ИТ-индустрии, оттягивающий на себя финансовые средства и другие ресурсы компании, необходимые для решения иных, более значимых вопросов. Именно поэтому столь необходимо правильное позиционирование в обшекорпоративном контексте и ИТ-проектов, и, более широко, ИТ-службы. Главной составляющей этого контекста, по нашему мнению, является корпоративная стратегия, которая устанавливает основные приоритеты компании в бизнесе и различных функциональных областях, в том числе в области ИТ. На основе этих приоритетов должны строиться стратегия ИТ-службы, ее цели, задачи и показатели деятельности. Стратегические установки определяют все существенные параметры функционирования ИТ-службы. А достижение этих параметров возможно только при использовании адекватных форм управления ИТ. Таким образом, можно выделить три основных взаимосвязанных уровня функционирования ИТ-службы компании уровень целепо-лагания, уровень исполнения и уровень управления (см. рис. 7.1). Рассмотрим эти уровни подробнее. 225 Проекты и политика. Роль и место ИТ-службы в реализации ИТ-проектов Уровень целеполагания ) Стратегия i определяет I параметры процессов Уровень исполнения Требования к процессам определяют способы управления 3 S X ц и о ~ а с Корпоративная стратегия S X ф о - ю о а с о о 3 о и ф о а с Стратегия ИТ-службы БSXФ1-Ф 5ао SS Xаа*-3оXоВ)цо5оас х S а. ь- S X а з о а с [1], ISO 15288 [2] и т.д.). Процессы оказания ИТ-услуг могут регулироваться соглашениями о качестве предоставляемых услуг. Однако и в том и в другом случае цели и задачи ИТ-службы должны соответствовать стратегии компании в области повышения ее организационного потенциала и финансовой эффективности.

Основным источником значений измерителей явля¬ются статистические данные

Основным источником значений измерителей являются статистические данные. Однако могут использоваться и другие источники информации о различных аспектах деятельности организа- Проекты и деньги. Бюджетирование и финансирование проектов в органах. Таблица 6.4. Структура целевой программы ОбластиСтратегические целидеятельности департаментаНормативно-правовое обеспечениеФинансыИмуществоУправление процессами жизненного цикла СМП Совершенствование процессов регистрации и предоставления отчетности СМП Формализация процессов предоставления финансовой поддержки Упрощение и формализация процессов предоставления имущественной поддержкиРазвитие инфраструктуры МП Создание объектов инфраструктуры, обеспечивающих предоставление нормативно-правовых услуг (в том числе колл-центров, центров безопасности) Создание объектов инфраструктуры, обеспечивающих предоставление услуг в области планирования, управления финансами, бухгалтерии Создание объектов инфраструктуры, обеспечивающих предоставление имущественных услуг (технопарки, лизинговые фирмы, бизнес-инкубаторы, производственно-технические центры)Мониторинг и анализ сферы МП Формирование и организация ведения реестров СМП, проверяющих органов и проверок Сбор и анализ данных о необходимых финансовых ресурсах(заявок СМП) Планирование инвестиций и кредитов Учет, контроль и анализ движения и целевого использования кредитов Формирование и ведение реестра нежилых помещений, предаваемых Москомимуще- ством в фонд поддержки МП Формирование и ведение реестра государственного имущества, которое может быть передано СМПРазработка и внедрение информационных технологии в сфере МП Создание информационных ресурсов в правовой сфере МП Создание информационных ресурсов в сфере финансирования МП Создание типовых конфигураций финансовых программных пакетов Создание информационных ресурсов в сфере предоставления недвижимости для СМПEESИз 0Конечные результаты (outcomes) Снижение уровня административных барьеров Упорядочение деятельности контролирующих и инспектирующих органов Расширение возможностей доступа СМП к источникам -финансирования и другим услугам в финансовой области Расширение возможностей и повышение эффективности использования государственного И муниципального имущества в деятельности СМП программы поддержки СМП Образование и кадры Формализация процессов аккредитации учреждений делового образования и учебных и образовательных программ Сбор и анализ данных по подготовке кадров для МП Планирование мероприятий по подготовке кадров для МП Создание объектов инфраструктуры, обеспечивающих предоставление услуг в области подготовки кадров для МП (обучающие, рекрутинговые, издательские, научно-методические центры) Сертификация качества производственных процессов Учет, контроль и анализ деятельности СМП по выполнению государственного и муниципального заказа Создание информационных ресурсов в области обучения и подбора кадров Разработка дистанционных обучающих систем Формирование класса цивилизованных предпринимателей Прямые результаты (Outputs) Репозитарий деловых процессов в сфере МП Типовые организационно-функциональные .